Samsung отказалась от стратегии догоняющего развития, отделив или, напротив, объединив непрофильные бизнесы. Перестройка продолжилась во время Азиатского финансового кризиса 1997 года, когда компания вывела из своего состава нежизнеспособные подразделения, такие как Samsung Motor. При этом группа не жалела сил на поддержание высокой производительности в основных сферах деятельности. В отношении аффилированных структур компания неукоснительно следовала критерию «самодостаточный, самоокупаемый». Это означало, что если какое-то дочернее предприятие Samsung в течение трех лет подряд (за исключением новых бизнесов) приносило убытки, то его ликвидировали. Samsung по-прежнему ежегодно проводит оценку жизнеспособности аффилированных структур и, если это необходимо, участвует в их реструктуризации.
Благодаря непрерывным преобразованиям Samsung Electronics из поставщика различных продуктов электроники, больше похожего на хаотичный универмаг, развилась в объединение независимых специализированных компаний. Каждая из них обладает высокой степенью конкурентоспособности в профильных сегментах – чипов памяти, мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев и цифровых медиа.
Samsung Electronics продолжает обновление портфеля на уровне подразделений. Например, подразделение полупроводников сместило основной фокус с чипов памяти на системы полупроводников в целом и теперь успешно конкурирует, помимо прочего, на рынке процессоров для мобильных устройств (АР – application processors). Сам бизнес чипов памяти тоже был модернизирован, в результате чего подразделение полупроводников занялось развитием решений «фьюжн памяти» (fusion memory)
[54]. Подразделение, производящее телевизоры, намного опередило японскую Sony Оно сосредоточилось на цифровых плоскопанельных телевизорах, отказавшись от производства устройств по аналоговой технологии электронно-лучевых трубок (CRT), которые на тот момент формировали 27 % от всех продаж структуры.
Модернизацией занимались и другие компании группы. Samsung SDI трансформировалась из производителя аналоговых мониторов на основе технологии CRT в изготовителя компонентов для систем цифровой визуализации. Также компания стала разрабатывать и выпускать аккумуляторы и плазменные панели PDP. Samsung Heavy Industries прекратила принимать заказы на сухогрузы и нефтеналивные танкеры, потому что они обладают низкой добавленной стоимостью. Интерес компании все больше смещается в сторону плавучих средств и сооружений для использования на воде с высокой добавленной стоимостью: буровых платформ, судов по перевозке сжиженного природного газа, судов, оснащенных системами для добычи, хранения и отгрузки нефти и ледокольных танкеров. Samsung Fine Chemicals была производителем минеральных удобрений, а эволюционировала до тонких химических технологий. И, конечно, ее продукция обладает высокой добавленной стоимостью.
В рамках «Новой управленческой инициативы» серьезное конкурентное преимущество приобрела вертикальная интеграция. Например, основные части смартфона Galaxy S5, включая чипы памяти, дисплеи и модули камеры, изготавливаются структурами Samsung Group. Вертикальная интеграция помогает группе укреплять конкурентоспособность бизнес-экосистемы
[55]. Хотя материалы для активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED), которые компания использует при изготовлении мобильных телефонов, закупаются у сторонних производителей, Samsung SDI может самостоятельно разрабатывать, производить и поставлять эти компоненты. Суть процесса в том, что таким образом Samsung Electronics старается не только ускорить разработку новых продуктов, но и усилить конкурентоспособность экосистемы в целом. Это происходит за счет передачи субподрядчикам операционных процессов, разработанных внутри компании.
Для своих будущих компаний Samsung намеренно выискивает смелые инвестиционные решения в тех областях, которые обладают наибольшим потенциалом роста и доходности. Samsung подразделяет все свои структуры на четыре группы. Первая группа – это «предприятия-семена». Ожидается, что они «принесут плоды» в течение пяти или десяти лет; при этом они требуют безотлагательных инвестиций в технологии, средства производства и персонал. Вторая группа состоит из «предприятий-всходов»; из них могут вырасти передовые компании. Они должны прилагать усилия по упреждающему захвату рынков, для чего необходимо оперативно развивать технологии и конкурентоспособные продукты. В третью группу входят «плодовые деревья» – существующие локомотивы роста в тех областях, где конкурентоспособность следует повысить. И четвертая группа – «старые деревья»; их требуется решительно удалять. Будущее Samsung зависит от состояния первых двух типов компаний, поэтому они и получают наибольшие инвестиции
[56].
Выбирая новое направление бизнеса, Samsung придерживается принципа выделения приоритетов. Компания оценивает, каковы ее шансы обеспечить основные компетенции так, чтобы достичь конкурентоспособности на уровне мировых стандартов. Когда же такие бизнесы выбраны, Samsung направляет в них свои ресурсы. Так, в 2010 году Samsung определила пять компаний, которые получат интенсивную поддержку на уровне всей группы. Они выпускают светоизлучающие диоды (LED), автомобильные аккумуляторы, солнечные батареи, медицинскую технику и биосимиляры
[57] – биоподобные лекарственные препараты. До 2020 года в эти направления Samsung намеревается вложить около 23 трлн корейских вон (примерно 21 млрд долл.).
Управление человеческими ресурсами: стремление к высокому качеству персонала
Принцип «сначала – люди» был одним из трех основных элементов фундамента, на котором создавалась философия компании с момента ее основания. Хотя с течением времени нюансы кадровой политики Samsung изменились, приоритетное внимание к персоналу со стороны группы остается прежним. В этом разделе мы описываем те изменения в кадровой политике Samsung, которые произошли в период руководства компанией Ли Гонхи.
