Решения в области SCM принимаются еженедельно; для этого учитывается множество различных показателей. Компания каждую неделю делает прогнозы по продажам для каждого продукта в каждом регионе на 20 недель вперед, а планы продаж на ближайшую неделю определяются индексом потенциальных продаж (sales capacity index)
[68]. Точно так же в отношении производства компания определяет индекс производственного потенциала (production capacity index)
[69] на следующие 20 недель. При этом используются данные о графиках разработки новых продуктов и их свойства.
Таким образом SCM объединяет все необходимые данные и рассчитывает индексы, которые относятся к системе поставок. Один из них – «возврат к прогнозу» (return to forecast, RTF) – оценивает, насколько производство удовлетворило требования продаж. Другой – «подтверждение выпуска» (shipment release approval, SRA)
[70] – указывает на то, когда новая разработка будет готова к производству. Третий – «возврат к продажам» (return to sales, RTS) – определяет, когда новый продукт поступит в сбытовую организацию (см. рисунок 4.6).
Глобальный центр управления выдает сложные прогнозы – здесь выясняют тип и количество продуктов, которые будут изготовлены на каждом предприятии. Для этого необходимо учесть запасы и ожидания продаж по каждой торговой организации в разных странах, а также потенциал каждой производственной площадки Samsung. Центр просчитывает и другие вопросы, касающиеся продуктов компании: например, насколько реалистично материальные запасы одного региона переместить в другой, или какое максимальное количество продукции, выпущенной заводом, можно отправить в адрес сбытовой организации в некий конкретный момент времени. Глобальный центр управления собирается каждый вторник и поэтому может практически в режиме реального времени координировать и объединять все бизнес-процессы подразделений Samsung, в том числе на глобальном уровне.
Заседания глобального центра управления проводятся путем видеоконференций; на них присутствуют люди, контролирующие (под общим руководством главного операционного директора) работу различных предприятий, расположенных по всему миру. Принять участие в таких встречах может любой человек, связанный с этими организациями. Такой подход позволяет молодым сотрудникам компаний знакомиться с тем, как их руководители принимают решения и разрешают конфликты. SCM-система и глобальный центр управления – это важнейшие источники конкурентоспособности Samsung, и в рамках компании они имеют высокий приоритет.
Рисунок 4.6. Концептуальная схема SCM в рамках Samsung Electronics
ʷ
Информационно-технологическая (ИТ) инфраструктура
В рамках «Новой управленческой инициативы» Samsung занялась повышением точности и скорости своих информационных сетей. Раньше каждая компания или подразделение использовали собственные автономные информационные системы. Это препятствовало быстрому обмену информацией и замедляло операции. Поэтому Samsung начала выстраивать единую информационную сеть, которая предполагала повсеместное внедрение ERP-, а в отдельных организациях – и SCM-системы.
Внедрение в Samsung Electronics SCM-системы топ-класса в значительной степени повлияло на уровень конкурентоспособности компании.
Между 1994 и 2001 годами она вложила в создание новой информационной системы около 700 млрд корейских вон, а затем ежегодно тратила на ее обслуживание до 400 млрд корейских вон (примерно 360 млн долл. в 2013 году). Интеграция ИТ-инфраструктуры позволила всем организациям Samsung, участвующим в цепочке создания стоимости, быстро обмениваться актуальной информацией о производстве, продажах, товарных запасах, логистике или кредитных ресурсах в режиме реального времени. Головной офис круглосуточно предоставляет важные сведения своим сотрудникам за рубежом, а те оперативно сообщают о результатах продаж и информируют о прибылях и убытках. Так же легко Samsung определяет консолидированный объем продаж всей компании и совокупный доход.
Рисунок 4.7 дает общее представление об устройстве информационных систем Samsung Electronics. Компания создала отдельные системы для каждого из пяти основных бизнес-процессов и связала их в единую сеть при помощи SCM и ERP.
Рисунок 4.7. Информационные системы Samsung Electronics
Система основных данных (Master Data System, MDS) – это сердце всей информационной системы Samsung. Она присваивает регистрационные номера каждому продукту, детали, заводу, офису продаж, поставщику, заказчику или счету. Таким образом упрощается поиск и идентификация любых элементов в рамках Samsung. Запустив систему, Samsung Electronics смогла уменьшить количество позиций в своей базе данных и число различных кодов с 900 тысяч до 200 тысяч. Компания регулярно занимается обновлением данных, в том числе о продукции и закупках компонентов.
Для разработки нового продукта Samsung Electronics использует систему управления жизненным циклом изделия (product life-cycle management, PLM) – в главе 7 подробно описаны решения в этой области. Для закупок Samsung применяет систему управления взаимоотношениями с поставщиками (supplier relationship management, SRM), которая позволяет выполнять пакетную обработку данных о покупке деталей и компонентов, доставке продуктов, составлении счетов и платежей. Также SRM-система выдает информацию и рекомендации относительно цены и качества компонентов, что требуется для работы системы управления жизненным циклом изделия. Такие сведения нужны при разработке новых продуктов, потому что применяются в предварительных прогнозах о качестве и себестоимости будущих изделий.
Производственный компонент в Samsung Electronics обслуживает система общего управления производством (global manufacturing execution system, G-MES). Она еженедельно рассчитывает индекс производственно-сбытового потенциала каждого предприятия и предоставляет результаты для обработки в SCM – систему управления цепочками поставок. После этого глобальный центр управления устанавливает график производства для каждого завода, производственной линии и работника, а система управления товарно-материальными запасами (material requirement planning system, MRP) прогнозирует спрос на детали и компоненты и информирует об этом поставщиков. Затем оцениваются нагрузки и составляется расписание для каждого производственного процесса.
