Успехи Samsung на домашнем рынке, естественно, вызывали гордость у ее сотрудников, но одновременно притупляли чувство надвигающейся опасности. Когда же компания вошла в полупроводниковый бизнес, то ощущение кризиса стало естественным и глубоко укоренившимся элементом культуры Samsung. Это ощущение распространилось по всей группе с введением «Новой управленческой инициативы», а в 1997 году его укрепил Азиатский финансовый кризис. В результате две нематериальных ценности компании – стремление к совершенству и непрерывное ощущение кризиса – слились в одно целое. Именно этого добивался Ли Гонхи, разрабатывая систему нового менеджмента Samsung.
Стремление к рациональности
Понятие «рациональность» – один из трех основных элементов философии Samsung; компания уделяет ему гораздо больше внимания, чем любой другой корейский конгломерат. Хотя рациональность не была указана как параметр новой философии Samsung, озвученной в 1993 году, но этот принцип отражен в философии управления группы в качестве доминирующей культурной ценности.
В связи с принятием «Новой управленческой инициативы» понимание рациональности в Samsung немного изменилось. Ранее она воплощалась в экономии на издержках, увеличении доходности и скорости осуществления стратегии «быстрого последователя». Эти индексы прежде всего являются показателями количественной эффективности, или соотношением затрат и результата. С вводом «Новой управленческой инициативы» компания поставила перед собой задачу разрабатывать инновационные продукты, опережая конкурентов. Таким образом, основной целью стало достижение качественной эффективности. Эта идея была указана в многочисленных управленческих стратегиях, принятых Samsung, в качестве основной цели.
Сегодня рациональность в группе проявляется в различных формах. Они включают в себя управление, основанное на принципах рыночной экономики, управление бухгалтерским учетом, управление на основе анализа данных, систематическое повышение квалификации и обучение сотрудников.
Политика «сначала – люди»
В Samsung всегда подчеркивали, что человеческие ресурсы имеют первостепенное значение для компании. Эта позиция отражена и в формулировке философии компании, поскольку люди – главный элемент в цепочке создания продуктов и услуг. Иными словами, человеческие ресурсы с точки зрения Samsung – важнейший источник конкурентоспособности.
Samsung определяет свою политику по отношению к этому компоненту общей политики так: «Уважение к людям; создание среды, где каждый человек в полной мере может проявить свои способности; уверенность, что индивид – движущая сила социального развития»
[75]. Такого подхода к человеческим ресурсам всю жизнь придерживался основатель Samsung Ли Бёнчхоль, заявляя: «Компания – это люди» и «Я потратил 80 % своей жизни на поиск и обучение талантливых людей».
Его преемник Ли Гонхи проявил еще больше энтузиазма в тех вопросах, которые касались взаимодействия с людьми. Он говорил: «Мое главное желание – помогать людям развиваться… Samsung должна быть готова изменить все – свою организационную культуру, способ мышления, даже корпоративную структуру, если это поможет людям полностью раскрыть их способности». Иногда создается впечатление, что заинтересованность Samsung в людях сродни навязчивой идее.
Первоначально Samsung нанимала на работу людей по принципу «способный работник, который сможет вписаться в компанию и принять ее культуру». Людей, обладавших сильным и независимым характером, не рассматривали, даже если они были исключительно талантливы. Таким образом, критериям трудоустройства в компанию соответствовали обычные высококвалифицированные работники. Но наступил момент, когда Samsung осознала, что с такой политикой она не сможет превратиться в компанию мирового уровня. Тогда ведущими критериями найма стали выдающиеся таланты и «талант, близкий к гениальности».
Настройка компонентов системы управления
Компании могут достичь высоких результатов, если хорошо отлажены все компоненты их управленческих систем. Уникальная система управления Samsung была создана с учетом стратегического видения, разработанного Ли Гонхи. В таблице 4.2 отражены изменения в системе управления Samsung, которые появились после введения «Новой управленческой инициативы».
Samsung смогла отладить и подогнать компоненты системы управления, поскольку сосредоточилась на тех стратегиях, которые должны были помочь ей превратиться в компанию мирового уровня. Как уже неоднократно отмечалось, приверженность качеству стала сутью общей стратегии и инструментом для разработки таких прикладных стратегий, как достижение лидерства на рынке и модернизация бизнес-портфеля. Чтобы добиться этих задач, и была произведена настройка компонентов системы управления.
Стратегия лидера рынка
Ли Гонхи насаждал ощущение кризиса в каждой компании и подразделении Samsung и дополнительно акцентировал внимание на моменте, который был важен для общей стратегии группы: можно потерпеть неудачу, если не делать продукты высочайшего уровня и не стремиться к лидерству на глобальном рынке.
Таблица 4.2. Система менеджмента Samsung до и после введения «Новой управленческой инициативы»
Кроме того, глава компании взял на себя ответственность за масштабные предпринимательские инвестиционные решения. Офис корпоративной стратегии поддерживал подразделения и поощрял сотрудничество между ними.
Организационная культура Samsung основана на ее стремлении стать номером один в мире (стремление к совершенству) благодаря подходу, ориентированному на достижение качества. В свою очередь, его движителями являются постоянное ощущение кризиса, политика «сначала – люди» и внимание к талантливым кадрам. При этом Samsung старается создать для них оптимальную среду, в которой люди могут полностью раскрыть свои способности и тем самым приблизить компанию к рыночному лидерству.
В области управления человеческими ресурсами стратегия Samsung такова: поддержка одаренных и ценных для компании работников, нанимаемых на внутреннем рынке труда, и привлечение талантов с глобального рынка; приличный размер зарплат (на уровне рынка); стимулирование штатных сотрудников и их участие в коллективном распределении прибыли. Зарплатные пакеты и продвижение по службе привязаны к индивидуальным показателям, в то время как коллективное участие в прибыли базируется на результатах работы подразделений. Samsung также нанимает людей разных национальностей с нужными компании навыками и знаниями и инвестирует в них, чтобы они могли еще больше развить свои способности.
Если говорить об административном управлении, то Samsung добивается позиции лидера рынка, кооперируясь с основными поставщиками и крупными заказчиками. Также компания стимулирует горизонтальную интеграцию своих подразделений и поддерживает интегрированную информационную инфраструктуру, которая объединяет всех участников цепочки создания ценности.
