Способность Samsung быстро и решительно инвестировать крупные средства в условиях неопределенности – источник успешной работы компании на рынках полупроводников, жидкокристаллических дисплеев и цифровых телеприемников. По мнению Штефана Уолли и Роберта Баума, руководители, быстро принимающие решения, как правило, обладают живым умом, интуицией и готовы к значительному риску
[96]. Таков и Ли Гонхи, чьи инвестиционные решения позволили Samsung заблаговременно использовать возможности. Так что немалую часть нынешнего успеха компании можно отнести на личный счет ее руководителя.
Элвин Тоффлер
[97] заявлял: если компании хотят преуспеть в экономике, ориентированной на скорость, то им нужны такие управленческие системы, которые могут запускать процедуру немедленного принятия решений и выработки плана действий
[98]. С момента введения «Новой управленческой инициативы» комплекс системных мер Samsung выполняет именно эту функцию. Компании удавалось реализовывать открывающиеся возможности потому, что ее управленцы понимали и принимали все новые ключевые парадигмы. Samsung поддерживала их, опережая другие компании, и при этом не боялась рисковать.
Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.
Таблица 5.1. Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР
Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.
Незамедлительное принятие решений
Другая базовая составляющая системы оперативного принятия решений в Samsung – это политика предоставления менеджерам полномочий на месте принимать решения по краткосрочным и рутинным вопросам. После введения «Новой управленческой инициативы» процесс принятия решений был значительно упрощен. Даже вопросы, требующие одобрения со стороны генерального директора, обычно решаются не более чем в три шага. А менее важные вопросы могут быть решены в устной форме или в режиме онлайн. Например, по завершении Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung коренным образом пересмотрела правила отчетности и методику проведения пресс-конференций, переведя все делопроизводство и администрирование в цифровой формат. Сотрудники стали проводить «безбумажные» совещания и даже использовать электронные носители для утверждения решений.
Чтобы быстрее преодолеть последствия мирового финансового кризиса 2008 года, Samsung Electronics объединила шесть подразделений в два.
Структура, в которой занимались готовой продукцией, получила название Digital Media & Communications (DMC), а с компонентами стали работать в Device Solutions (DS). За счет этого уменьшилось количество административных отделов – значительная часть их сотрудников перешла в головной офис. Подобная реструктуризация позволила Samsung принимать всю полноту решений на месте, что в конечном итоге укрепило ее ориентированную на скорость систему управления.
Таблица 5.2. Ключевые понятия системы управления скоростью в Samsung
ʷ
Как Samsung увеличила скорость исполнения решений?
Наряду с быстротой принятия решений важным обстоятельством для успеха Samsung была скорость их исполнения. На компанию эффективно «работал» целый ряд самых разнообразных факторов: национальная нравственно-этологическая традиция «ppali ppali»
[99], амбициозные цели Samsung, ощущение кризиса, энтузиазм сотрудников и масштабные инвестиции в ИТ-инфраструктуру (например, в глобальное управление цепочками поставок G-SCM). Корейское общество высококонкурентно, и корейцы придают особое значение скорости.
Если спросить иностранцев, работавших в корейских компаниях, какое устойчивое выражение в корейском языке показалось им особенно важным, они, скорее всего, назовут «ppali ppali» – «быстро-быстро». А Samsung – самая быстрая из крупных корейских компаний, поскольку Ли Гонхи и топ-менеджмент всегда устанавливают весьма амбициозные цели. Сложность этих целей и очень жесткие сроки исполнения фактически гарантируют, что сотрудники полностью отдадутся работе и будут решать проблемы сообща, тем самым наращивая скорость
[100].
