Корпоративная культура Samsung подобна культу. Работники компании без вопросов воспринимают иерархию целей. Они смогли увеличить скорость, потому что прониклись ощущением кризиса – в соответствии с замыслом Ли Гонхи, чье обаяние делает его похожим на религиозного лидера. Чтобы достичь впечатляющих показателей, нужно максимально быстро исполнять его решения.
Ли Гонхи всегда повторяет, что Samsung не сможет выиграть гонку за лидерство в гиперконкурентной области информационных технологий, если не будет заниматься инновациями и постоянно меняться. ИТ-индустрией правят закон возрастающей отдачи (law of increasing returns)
[101] и правило «победитель получает все»
[102]. Те игроки, которые на раннем этапе захватывают значительную долю рынка, усложняют догоняющим задачу с ними конкурировать. Таким образом, сначала компания должна выйти на рынок и наладить производство, а уж затем расширяться и наращивать устойчивость бизнеса. С того момента как Samsung успешно заняла рынок чипов памяти, метод быстрого захвата и формирования основных рынков стал ее излюбленной стратегией.
После того как Samsung выходит на новый для себя рынок, она напористо и без колебаний приступает к строительству и мобилизует огромное количество человеческих и других ресурсов, чтобы догнать конкурентов. Если необходимо, люди в компании станут работать без выходных, а сборочные линии не будут останавливаться круглосуточно.
Кроме того, скорость исполнения решений в Samsung поддерживается быстрой связью. Благодаря тому что все в компании верят в идею «Единой Samsung» и сознают себя «людьми Samsung», компания смогла распространить единообразные методы управления по всей группе и обеспечила быстрые коммуникации. С 1996 года Samsung ускорила внутренние связи, используя методологию «Шесть сигм», которая, в частности, требует, чтобы все сотрудники разделяли установившиеся порядки, поддерживали общий язык и способы решения задач. В дальнейшем были внедрены глобальные системы управления предприятиям (G-ERP) и цепочками поставок (G-SCM), которые позволяют группе получать актуальную информацию практически в режиме реального времени.
Инфраструктура и системы повышения скорости
На рисунке 5.2 изображены механизмы ускорения, которые применяют в Samsung. Организационная культура включает в себя амбициозную постановку задач; формирование «ощущения неотложности» (sense of urgency)
[103], делегирование полномочий руководителям на местах и упрощенный процесс принятия решений; стремление стать «номером один» в мире, поддерживаемое сотрудниками; готовность к самопожертвованию и усердие; использование общих языка и управленческих систем на основе методологии «Шесть сигм». Системы управления обеспечивают состояние готовности и работу над перспективными проектами; оперативное взаимодействие посредством кластеризации и вертикальной интеграции; целенаправленные научно-исследовательские разработки и распространение в процессах НИОКР; инновации в ИТ-процессах, основанные на системах SCM и ERP.
Состояние готовности и перспективные разработки
В большинстве случаев наши стартовые позиции отличаются от позиций конкурентов. Мы внимательно отслеживаем тенденции развития технологий и обращаем внимание на изменения, происходящие в обществе. Благодаря этому мы готовы к любому развитию событий в будущем.
– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center
Ли Гонхи подчеркивал, насколько важно всегда находиться в состоянии готовности: «Если мы удовлетворимся тем, что делаем сего дня, то в любой момент скатимся в кризис. Нам нужно быть готовыми ко всему наперед на пять – десять лет». Учитывая это, глава Samsung обозначил основными приоритетами наем высококлассных талантливых специалистов и развитие технологий. Именно они должны способствовать выработке средне– и долгосрочных стратегий и задач.
Рисунок 5.2. Механизм быстродействия Samsung
Поскольку Ли Гонхи акцентировал внимание на состоянии готовности, то Институт передовых технологий и Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников стали совместно разрабатывать и постоянно обновлять 10-летнюю «дорожную карту» технологий следующего поколения. Позже это помогло Samsung легче преодолевать различные трудности. Например, в 2006 году компания начала полномасштабные исследования в сфере базовых технологий для смартфонов. Благодаря этому Samsung удалось разумно использовать последствия появления iPhone в 2008 году. Институт передовых технологий Samsung и НИЦ в области полупроводников разработали технологию улучшения изображения mDNIe
[104] для мобильных устройств, позаимствовав ее у новейших моделей собственных телевизоров. Технология была использована в серии смартфонов Galaxy, выпущенной в 2010 году, что помогло Samsung сохранить технологическое лидерство, особенно в отношении разрешения дисплея.
Кластеризация
Samsung добивается ускорения логистических процессов при помощи кластеризации – размещения производств, объединенных в группы по сходным признакам. Благодаря кластеризации не только растет скорость транспортировки товаров – появляется возможность ускорить исполнение решений за счет оперативного устранения проблем и обмена знаниями. Samsung Electronics разместила свой головной офис, важнейшие подразделения НИОКР и основные производственные площадки в Сувоне, Кихыне, Хвасоне и Чхонане, не далее чем в 30 км друг от друга. В том же регионе базируется и большинство дочерних компаний, поставляющих детали и компоненты для Samsung Electronics.
Samsung построила 16 заводов по производству полупроводников в соседних Кихыне и Хвасоне, а поблизости разместила отделы, занимающиеся НИОКР
[105]. Штаб-квартира отдела аппаратных решений подразделения полупроводников также находится в Кихыне. Такая кластеризация функций главного административного офиса, НИОКР и производства позволяет бизнес-единицам тесно сотрудничать и поддерживать постоянную связь. В результате значительно сокращается период научно-исследовательских разработок; меньше времени уходит на создание и наладку линий массового производства, стабилизацию процессов
[106] и запуск производства; выработка
[107] тоже растет быстрее.
