Совершенствование процесса производства за счет развития ИТ-инфраструктуры
В главе 4 было показано, что внедрение инноваций, основанных на ИТ, сыграло важную роль в приобретении Samsung ключевой компетенции – скорости. Согласно различным исследованиям, менеджеры, имеющие оперативный доступ к актуальной информации, принимают правильные стратегические решения гораздо быстрее. Вся оперативная информация в Samsung доступна через ИТ-инфраструктуру, что значительно ускоряет процесс принятия решений и их исполнение.
В результате глобального финансового кризиса 2008 года во всем мире снизился спрос на товары длительного пользования. Одновременно повысился уровень рыночной волатильности и неопределенности. Несмотря на это, используя ERP– и SCM-системы, компания смогла так управлять производством, продажами, поставками и хранением, что меньше пострадала от кризиса, чем конкуренты, например Sony. Как мы рассказали в главе 4, Samsung основала в головном офисе Глобальный центр управления. Его менеджеры могут оперативно реагировать на изменения деловой среды, опираясь на точные данные, которые в режиме реального времени предоставляются ERP– и SCM-системами.
Глава 6. Второй фактор успеха Samsung. Синергия за счет конвергенции
Когда в марте 2013 года появился Galaxy S4, журналисты Bloomberg Businessweek так отзывались о конкурентоспособности Samsung на рынке смартфонов.
Способность Samsung производить дисплеи, чипы памяти, процессоры и другие высокотехнологичные детали придает компании гибкость, которой никак не могут достичь конкуренты. Эта гибкость позволяет Samsung производить гораздо более разнообразные продукты, чем у ее соперников по рынку
[119].
– Bloomberg Businessweek
Люди, имеющие непосредственное отношение к Samsung, придерживаются схожих взглядов на уникальные особенности, которые питают успех компании. Большинство тех руководителей, с которыми мы беседовали в течение прошедших 10 лет, ключевым отличием компании от конкурентов считают синергию. Она возникает, в частности, в результате сотрудничества подразделений. Президент Син Джонгкюн, курирующий в Samsung ИТ-продукцию, включая мобильные телефоны, заявил: «Стратегическая сила дивизиона мобильных устройств Samsung Electronics заключается в достижении синергетического эффекта за счет кооперации с лучшими в мире поставщиками памяти, процессоров для приложений, дисплеев и аккумуляторных батарей. Все это – аффилированные компании Samsung Electronics, которые осуществляют непрерывные инновации».
Стремление к синергии за счет конвергенции корнями уходит в «Новую управленческую инициативу» Ли Гонхи. Глава компании всегда считал, что синергия, которую Samsung создает благодаря дифференцированной структуре бизнеса, является главным источником конкурентных преимуществ группы.
Samsung Electronics – одна из немногих мировых компаний, которая производит под одной крышей компоненты, цифровые продукты, бытовую электронику и системы связи для коммерческого использования. Соответствующие подразделения взаимодействуют между собой и поддерживают друг друга.
– Ли Гонхи, интервью изданию Korea Economic Daily, 2002 год
Сущность корпоративной конкурентоспособности в XXI веке заключена в конвергенции. Она объединяет инфраструктуру, подразделения, функциональные обязанности, технологии и программное обеспечение для создания органической синергии, которая максимизирует конкурентоспособность и эффективность Samsung.
– Ли Гонхи на корпоративной встрече в Лондоне
30 июня 1993 года
Основа создания синергии: диверсифицированная структура бизнеса
Чтобы реализовать преимущества конвергенции, Samsung развивает горизонтальную диверсификацию и вертикальную интеграцию. Также компания проводит политику конвергенции продуктов и услуг и региональной кластеризации основных активов (см. рисунок 6.1)
[120]. Органично увязав эти три фактора, Samsung добивается синергии, то есть весь ее бизнес становится значительнее, чем сумма его частей.
Конгломераты и появление синергии
Профессор бизнеса Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер как-то заявила, что у группы, которая не в состоянии создать синергию, нет и причин для существования
[121]. Но на самом деле немало конгломератов обходится без синергии и даже имеет отрицательную синергию
[122]. Например, за время Азиатского финансового кризиса 1997 года рухнуло более десятка крупнейших корейских бизнес-групп, в том числе Daewoo, – в первую очередь из-за того, что они продолжали поддерживать неплатежеспособных аффилированных партнеров, хотя их следовало продать или ликвидировать. Эмпирические исследования продемонстрировали, что неродственная диверсификация, при которой компания расширяется латерально в непрофильные сферы бизнеса, скорее всего негативно повлияет на производительность
[123]. Аналогичным образом, ресурсоориентированный подход демонстрирует, насколько важно проводить динамичную оптимизацию ресурсов и возможностей в значимых для компании отраслях. Однако Samsung неоднократно опровергала бесспорность этих подходов, успешно действуя, казалось бы, в не связанных сферах бизнеса – от финансов до сферы услуг, – создавая синергию за счет оптимизации бизнеса на уровне всей группы. Главными элементами процесса являются диверсификация, вертикальная интеграция, кластеризация и общее взаимодействие.
