В расчете на талантливых исследователей Samsung разработала программу мобильности – привлекаемые специалисты могут приехать в Южную Корею, чтобы получить необходимый опыт работы в рамках группы. В 2013 году в общей сложности 337 зарубежных сотрудников Samsung Electronics прибыли в Корею, из них 97 человек занимались научно-исследовательскими разработками. Глобальная программа мобильности укрепляет чувство единства и гордости в среде иностранных сотрудников компании. Кроме того, она помогает участникам воспитывать в себе лидерские качества и лучше понимать специфику корпоративной культуры Samsung.
Инфраструктура и комплексные меры для эволюционных инноваций
Samsung успешно применила систему эволюционных инноваций, чтобы достичь позиций мирового лидера в области полупроводниковых продуктов, телевизоров, смартфонов и дисплеев. Ранее мы писали, что по тенциал эволюционных инноваций располагается в ряду тех стержневых компетенций компании, которые невозможно повторить или скопировать. Как показано на рисунке 7.3, основой для развития эволюционных инноваций Samsung послужили уникальная организационная культура, ценности и комплексные меры. Другие факторы – пристальное внимание руководителя компании Ли Гонхи к технологиям и инновациям, сотрудничество подразделений и кластеризацию – мы обсудили ранее.
Ощущение кризиса и постановка амбициозных задач
В области полупроводников Samsung поставила такую цель: удерживать лидерство в разработке продуктов и процессов по отношению к японским конкурентам в течение 3–6 месяцев, и в течение полугода – по отношению к отечественным производителям. За последние четыре года мы достигли этой цели. К 2001 году мы могли удерживать лидерство уже в течение года. В итоге японские фирмы отказались соперничать с нами.
– Юн Джонгёнг, бывший вице-председатель и генеральный директор Samsung Electronics (интервью 2004 года)
Инновации приводят к переменам, а это неизбежно вызывает противодействие. Те, кто считался лидерами отрасли, в следующий период часто проигрывают компаниям, которые ранее считались подающими надежду. Обычно такой спад связан с тем, что лидеры нерешительно проводят структурные изменения и инновации либо не могут соответствовать новейшим «подрывным» технологиям. Бывает и так, что основная компетенция компании, которая раньше являлась ее главным источником конкурентоспособности, вдруг превращается в «ядро жесткости» (core rigidity)
[187], затрудняющее перемены и инновации.
Соответственно, бизнес-лидеры должны ставить перед собой амбициозные цели и прививать своим сотрудникам ощущение кризиса, чтобы непрерывно стимулировать стремление к знаниям и создание инноваций. Руководство Samsung взяло за основу именно такую стратегию, стремясь не допустить самоуспокоения и самодовольства от предыдущих успехов. Более того, в компании регулярно готовятся к наихудшему сценарию развития событий и убеждены, что персонал всегда помнит о факторе соперничества. С этой целью Samsung постоянно устраивает выставки, на которых сотрудники могут сравнить продукцию компании с передовыми мировыми образцами. Так группа старается расширить кругозор команды и усилить в людях пресловутое «ощущение кризиса».
Поддержка атмосферы напряженности в последнее время стала постоянной практикой в Samsung. Прежняя политика компании отличалась консервативной и взвешенной культурой, где приоритет отдавался организационной безопасности
[188]. Однако с тех пор как руководить компанией стал Ли Гонхи, изменился и характер организационной культуры. Ее можно назвать гибкой, нестандартной и инновационной. Топ-менеджмент намеренно установил амбициозные цели, которых чрезвычайно сложно достичь с помощью исторически сложившихся в компании методов и технологий. Таким путем Samsung довольно успешно стимулировала формирование организационной культуры, выстроенной вокруг инноваций.
Ту же стратегию Samsung применила в НИОКР. В отношении наукоемких отраслей, к которым относятся, в числе прочих, сегменты полупровод ников, жидкокристаллических дисплеев и смартфонов, компания считалась «опоздавшей». Но она смогла очень быстро догнать и превзойти лидеров.
Постановка сложных задач и целей хорошо отражена в новой теории развития, предложенной для полупроводникового бизнеса. На крупнейшей Международной конференции по твердотельным схемам, прошедшей в 2002 году, Samsung объявила о разработке теории, которая могла бы заменить закон Мура
[189]
[190]. Согласно теории Samsung, по мере роста популярности «некомпьютерных» устройств (таких как мобильные телефоны, смартфоны, планшеты и пр.), количество полупроводников на кристалле будет удваиваться каждый год – вдвое быстрее, чем принято считать. Samsung находила подтверждение этому в течение восьми лет подряд, начиная с 1999 года, когда разработала флеш-память с архитектурой NAND на 256 Мб. Компания проследила тенденцию до 2007 года, который ознаменовался выпуском чипа памяти на 65 Гб. Фактически, эта теория одновременно отразила уверенность Samsung в своей позиции рыночного лидера и потребность компании в постановке сложных целей. Ведь подразделению полупроводников пришлось взять на себя обязанность каждый год подтверждать верность новой теории.
Культура и мышление, ориентированные на обучение
Обучение – основа инноваций. Понимая это, Samsung посвятила себя развитию мышления, ориентированного на обучение, и созданию соответствующей корпоративной культуры. Глава компании Ли Гонхи известен как эрудированный человек; он интересуется кинематографом и радиовещанием, историей и полупроводниками, гольфом и автомобилями. Увлеченность техникой и самыми современными технологиями приводит к постоянным ночным дискуссиям с экспертами. Кроме того, Ли собственноручно разбирает и собирает автомобили, чтобы лучше понять, как они устроены. Ли Гонхи говорит: «Если вы пользуетесь метро и не знаете принципов его работы, то вы всего лишь „оседлали“ его и просто позволяете метрополитену себя возить». При этом Ли добавляет: «Тот, кто хотя бы пять раз в жизни смотрел телевизор, но ему так и не пришло в голову заглянуть внутрь этого ящика, вряд ли может называться менеджером».
