После того как в Samsung Electronics были изменены должностные обязанности главного инженера, Институт передовых технологий выступает контрольно-диспетчерским пунктом всей научно-исследовательской деятельности компании. Он координирует работу над проектами в аффилированных структурах, выпускающих продукты электроники, и поощряет сотрудничество и взаимодействие между ними. Также институт поддерживает проекты подразделений группы по развитию долгосрочных технологий. Например, был разработан регулярно обновляемый план развития технологий на 10 лет.
Институт также выступает как площадка для обмена и распространения актуальной информации по всей группе. Это могут быть данные о положении в перспективных отраслях, например нанотехнологиях и биотехнологиях, или аналитика относительно глобальных трендов, которую озвучивают на ежегодной Технологической конференции Samsung. Институт проводит ее с 2004 года; в ней принимают участие ученые, директоры и другие сотрудники Samsung Group, занимающиеся развитием технологий.
Технологии производственного процесса мирового уровня
Будучи крупным промышленным предприятием, Samsung всегда стремится повысить свои производственные возможности. Основные категории выпускаемой продукции, прежде всего полупроводники и дисплеи, требуют тесной кооперации между НИОКР и производством. Соответственно, компания ввела технологию параллельных разработок, начиная с ранних стадий проектирования и создания продукта. Таким образом, в отношении технологии производства Samsung запустила процесс непрерывных инноваций и нарастила собственные возможности максимально быстрого запуска разработанных инновационных продуктов.
В нынешнюю эпоху массовой кастомизации для любой компании чрезвычайно важно разрабатывать и производить продукты таким образом, чтобы специализированные решения могли удовлетворить любые потребности покупателей. Для этого предприятиям необходимы самые передовые производственные технологии. Например, дивизион полупроводников компании Samsung Electronics способен обеспечить такие индивидуальные решения, которые помогут потребителям получать более высокую добавленную стоимость. Технологии мирового уровня, которыми обладает Samsung, позволяют ей быстро и с низкими затратами запускать производственные процессы. При этом применяется система гибкого автоматизированного производства, в рамках которой на одном конвейере могут одновременно собираться разные продукты.
Часть IV. Стиль парадоксального управления Samsung и будущее концепции «Путь Samsung»
В части I мы обсудили некоторые причины, по которым система управления Samsung заслуживает всестороннего анализа, а также проследили процесс роста и трансформации компании. Часть II анализирует стиль руководства Ли Гонхи, структуру корпоративного управления и систему управления Samsung. В части III представлены основные компетенции Samsung, в том числе скорость, конвергентная синергия и эволюционные инновации. Там же мы объяснили, каким образом они возникли, став следствием системы управления компании. В части III также описаны культура, инфраструктура и механизмы, лежащие в основе стержневых компетенций Samsung, и объяснено, как они сформировали конкурентное преимущество группы.
В части IV мы вновь рассмотрим основные принципы концепции «Путь Samsung» и предложим возможные перспективные направления развития компании. В главе 8 мы описываем принцип внутренней конкурентной кооперации Samsung и анализируем, каким образом группе удалось преуспеть в разрешении трех управленческих парадоксов, заложенных в «Пути Samsung». В главе 9 мы дадим оценку устойчивости концепции «Путь Samsung», обсудим проблемы, которые могут встать перед группой по мере ее развития как ведущей корпорации мирового класса. Там же мы подытожим главные уроки, которые могут извлечь компании всего мира, изучив замечательную историю успеха Samsung, применившей «Новую управленческую инициативу» и концепцию «Путь Samsung».
Глава 8. Внутренняя конкурентная кооперация и управленческие парадоксы
В предыдущих главах был описан процесс превращения Samsung в компанию мирового класса с момента внедрения в 1993 году «Новой управленческой инициативы». Мы дали обстоятельный анализ того, как Samsung преодолела ограничения, связанные со своим появлением на развивающемся рынке, Азиатским финансовым кризисом 1997 года и мировым финансовым кризисом 2008 года.
В этой главе мы детально обсудим структуру концепции «Путь Samsung». Мы расскажем, как появилось и развивалось понятие «внутренняя конкурентная кооперация» – уникальное сочетание сотрудничества и конкуренции. Также мы разберемся в том, как Samsung удалось разрешить три своих управленческих парадокса и использовать их в качестве источника конкурентоспособности. Сделав это, мы сможем понять истинную природу парадоксального управления Samsung. Подобный анализ станет полезным уроком для корейских и иностранных компаний, которые надеются найти для себя целевой ориентир в «Пути Samsung».
Структура концепции «Путь Samsung»
Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией «Путь Toyota» и General Electric, сформировавшая «Путь GE». Подобные модели управления – результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция «Путь Samsung» сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.
Концепция «Путь Samsung» берет начало из «Новой управленческой инициативы», предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.
Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.
В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году «Новую управленческую инициативу». Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать «Новую управленческую инициативу». Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в «компанию мирового класса в XXI веке».
