Скорость с точки зрения Samsung сама по себе является стратегией. Так, стратегия «премиальной цены» опиралась на понятие скорости разработки и вывода нового продукта на рынок. Скорость распределения потоков сырья и информационного обеспечения росла за счет инноваций в ИТ-процессах, таких как создание глобальной системы управления поставками и планирование ресурсов. Именно благодаря скоростному характеру принятия решений Samsung успешно трансформировалась из компании, оперативно копирующей новшества других разработчиков, в лидера рынка. Скорость Samsung – мощное конкурентное оружие, которое заложено в основу стратегии парадоксального управления.
Разнообразный, но специализированный
Корпорация Samsung постоянно диверсифицируется. В настоящее время компания имеет активы в очень широком спектре отраслей экономики – от легкой промышленности и сферы услуг до обрабатывающих производств. В сферу интересов Samsung входят полупроводники и химические вещества, строительство и судостроение, разработка оборонной техники и управление безопасностью зданий, отели, реклама и мода, инвестиционный банкинг, страхование, а также создание тематических парков.
Конгломераты, которые занимались неродственной диверсификацией, были распространены до 1980-х годов, но из-за неэффективного распределения ресурсов и управления процессами такие образования быстро становились менее конкурентоспособными, чем специализированные компании
[15]. Это было особенно заметно в отношении конгломератов из развитых стран с полноценными рынками капитала. Последние исследования показали, что производительность конгломератов, работающих в несопредельных отраслях, ниже, чем в компаниях, которые концентрируются на одной-двух специализациях или только на смежных областях. В результате, например, на фондовом рынке США широко распространен так называемый «дисконт конгломерата» (conglomerate discount)
[16].
С 1990-х годов ведущие компании развитых стран сосредоточили свои ресурсы в тех областях, где могли быть наиболее конкурентоспособными. Обычным делом стал отказ от непрофильных бизнесов с низкой добавленной стоимостью. Организации создавали стратегические альянсы, применяли аутсорсинг, а то и вовсе продавали и ликвидировали непрофильные активы. В результате существенно снизился уровень вертикальной интеграции в цепочке производства деталей, исходных материалов и готового продукта
[17].
Однако Samsung не следовала такой тенденции; она работала вполне успешно, несмотря на многопрофильность и вертикально интегрированную структуру бизнеса. В настоящее время Samsung лидирует или близка к лидерству в самых разных отраслях, включая множество позиций в ИТ и электронике, а также в судостроении. Источником конкурентоспособности Samsung традиционно являются значительные объемы инвестиций. Это позволяет компании достигать экономии масштаба, загружая производства до беспрецедентного уровня. Кроме того, Samsung укрепила свои непроизводственные возможности (например, инновационные технологии, ценность бренда, дизайн и пр.), тем самым улучшив конкурентоспособность нематериальных активов в основных направлениях бизнеса. Удивительно, но Samsung удалось не только преодолеть проблемы, характерные для многопрофильных и вертикально интегрированных систем, включая отсутствие стратегического фокуса, бюрократизацию и подавление менее конкурентоспособных подразделений более сильными. Компания смогла усилить преимущества своей системы, применяя конвергентную синергию – систематическое сотрудничество родственных структур и подразделений. В итоге глобальная конкурентоспособность компании продолжала расти.
Samsung похожа на General Electric в том, что также владеет множеством предприятий, работающих на глобальном рынке, но отличается тем, что достигла успехов благодаря инвестиционным проектам, а не слияниям и поглощениям. Такой подход оказался возможным потому, что Samsung распространяла свою «ДНК успеха» не только внутри организации – она делилась ею и с новыми предприятиями.
В настоящее время Samsung конкурирует в различных товарных группах с ведущими мировыми компаниями, среди которых Apple, Nokia, Motorola, Hewlett-Packard, Intel, Micron, Sony и Dell. Большинство этих компаний концентрируются на какой-либо одной области или одном бизнесе. Но важнейший аспект парадокса концепции «Путь Samsung» заключен в высокой дифференциации и вертикальной интеграции компании, что и обеспечивает ее конкурентное преимущество перед узкоспециализированными глобальными игроками.
Комбинация японского и американского стилей управления
Стиль управления Samsung является гибридом лучших практик, заимствованных из японского и американского подходов к управлению. Компания долго и тщательно изучала и оптимизировала самые удачные аспекты этих управленческих стилей. Samsung испытала системы менеджмента, принятые в Toyota и General Electric, чтобы высчитать алгоритм их успешности и извлечь то, что подходит корейской компании. Например, дивизион полупроводников в Samsung Electronics является, вероятно, самым американизированным подразделением группы, хотя каждый год сотни сотрудников отправлялись на стажировку в японскую Toyota, чтобы перенять ее наилучшие управленческие практики.
Как правило, для японской системы менеджмента характерна ориентация на наращивание рыночной доли, несвязанную диверсификацию и вертикальную интеграцию; акцент делается на производственную конкурентоспособность и операционную эффективность, строгую дисциплину, лояльность сотрудников, зависимость поощрений и продвижения работников по службе от трудового стажа на конкретном предприятии; также принято и непосредственное участие в управлении как акционеров, так и работников
[18]. Американская система менеджмента прежде всего ориентируется на показатели прибыльности и доходности, преду сматривает выбор целевых отраслей промышленности, а также частую реструктуризацию бизнесов и продуктов. Американские компании склонны передавать производства на аутсорсинг или перемещать их за границу – на дешевые рынки труда. Поэтому их основными компетенциями являются нематериальные активы – технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. Управление в американских компаниях более централизовано, чем в японских, поскольку там выше ценится талант, насыщенный множественными компетенциями, чем лояльность руководителей и сотрудников. Американские компании сильнее зависят от внешних рынков труда, чем от состояния внутреннего рынка, и уделяют меньше внимания воспитанию собственных кадров. В результате эта система характеризуется кратковременной занятостью, выборочным продвижением по службе и четкой профессиональной специализацией сотрудников.
