После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.
Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы
Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения «Новой управленческой инициативы» компания укрепила свою «мягкую» конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в «мягкие» области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление «мягкой промышленности», где возрастает доля услуг; «мягких изделий», где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; «мягких потребителей», которые в продукте ценят эмоциональный аспект
[229]. Например, во время недавней «революции смартфонов» соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.
Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.
Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из «товарной ловушки», которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.
Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.
Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет «комплементаторов» (complementors)
[230] в тех областях, где сама она не слишком сильна.
В отношении таких продуктовых платформ, как «умное» телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в «умное» телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.
Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется «косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров». В период «войны форматов», развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное «платформенное лидерство» благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.
