– «Переговоры об оценке никогда ничего не меняют, практические трудности остаются».
– «Мы с коллегами видим друг друга круглый год, и они прекрасно знают все, что я о них думаю».
– «Я всего лишь исполнитель».
– «Лично я хочу вести переговоры, но не обладаю никакой властью».
– «Разве их интересует, что я о них думаю?»
– «Я ничего не могу обещать им в конце года».
– «Интересно, когда, по-вашему, я найду на это время?»
Многочисленные возражения, на которые ссылаются участники семинаров, только подчеркивают сложности, которые встречаются как вам, так и вашим подчиненным в такой ситуации.
Переговоры по оценке находятся в контексте двойных отношений подчинения (начальник/подчиненный).
Каждый опасается необходимости выражать или слушать сообщения, которые сложно принять с психологической точки зрения.
Потенциальные спады в рамках самооценки, «деловой репутации» могут быть очень важны.
Следовательно, вовлеченность каждого члена команды очень сильна в таком типе обсуждения. Впрочем, она увеличивается в зависимости от целей оценки.
Цели и задачи переговоров об оценке
– Оценить сотрудника касательно его работы, в его должности (и наоборот).
– Подвести итог уходящего года.
– Обсудить цели и задачи грядущего года.
– Предложить необходимое обучение для лучшего исполнения своих функций.
– Предложить в случае необходимости делегирование особой миссии.
– Вынести на обсуждение вопрос о повышении отдельных членов команды.
– Рассмотреть карьерный рост сотрудника (продвижение/перестановка).
– Создать качественные отношения с вашим подчиненным.
Таким образом, инструмент переговоров об оценке можно назвать самым эффективным, но и наиболее сложным управленческим действием, которое необходимо взять на себя, так как это один из исключительных моментов общения и обмена мнениями между вами и вашим сотрудником. Однако, как мы уже говорили, проведение переговоров по оценке не является самоцелью. Это управленческое и коммуникационное действие обретает смысл, только когда оно рассматривается в качестве основного инструмента для прогнозированного управления персоналом. Именно поэтому на вас лежит задача по созданию условий для достижения успеха (рис. 4.1.).
Рис. 4.1. Цели и задачи переговоров об оценке
Обоюдная подготовка
Подготовиться к переговорам с вашей стороны и организовать подготовку сотрудников – значит обеспечить для вас средства достижения успеха. На протяжении всего года каждый будет проводить учет значительных фактов и результатов в личном журнале/дневнике, а именно:
– основные факты,
– достигнутые результаты,
– важные начинания, организованные в той или иной сфере,
– все то, что свидетельствует о позитивном развитии по сравнению с предыдущим годом с содержательной точки зрения.
Подготовка в равной степени должна быть направлена и на предстоящий год:
– предложение целей и задач на будущий год,
– взятие сотрудником обязательств по вопросам требуемых преобразований,
– «правила игры», требующие изменений в отношении между двумя конкретными сотрудниками.
Подготовка представляет инвестирование, основные успехи которого могут проявляться в следующем:
Переговоры проходят в хорошем настроении:
В таком случае они представляют возможность диалога, обмена мнениями, плодотворных конфронтаций.
Сотрудник в состоянии провести самооценку:
Он знает, что сказать и как сказать, это позволяет ему быть активным и, что немаловажно, менее напряженным в ходе обсуждения.
Экономия времени:
Убитое время, паузы в разговоре исчезают, поскольку каждый знает, что он должен сказать.
Сотрудник легче принимает инициативу и ответственность:
Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.
Сосредоточиться на главном
Последнее преимущество обоюдной подготовки – это возможность не зацикливаться на недавних происшествиях, а обратить внимание на все ключевые события уходящего года. Следовательно, такая подготовка позволяет воссоздать «полную картину».
Ключевые этапы переговоров
Встреча, прием
Многие из вас склонны переходить прямо к сути дела, к «вопросу по существу», то есть начинают обсуждение сразу с этапа оценки результатов, не дав времени сотруднику расположиться, привыкнуть к ситуации.
В таком случае вас могут удивить возможные реакции подчиненного:
– агрессия в ответ,
– «слабая отдача» (из него нужно все «вытягивать клещами»),
– оборонительная позиция сотрудника.
Важность целей и задач в обсуждениях такого типа зачастую приводит к напряжению и волнению подчиненных. Значит, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы подбодрить его:
– разрядите атмосферу,
– предложите ему устроиться поудобнее и чувствовать себя комфортно,
– вы спокойно излагаете мысли,
– вы сами демонстрируете отсутствие напряженности,
– вы выделяете ресурсы вашего свободного времени и доступности (выключаете телефон, включаете режим «абонент недоступен»).
Вы также придаете ему уверенность, напомнив планируемый ход переговоров:
– напоминаете цели,
– напоминаете смысл,
– уточняете длительность,
– напоминаете «правила игры» и настроения, которые определяют данную беседу,
– уточняете этапы, ход развития переговоров.
Дать вашему подчиненному время освоиться, почувствовать себя комфортно – это ключевой момент, который необходимо учитывать, если вы хотите провести переговоры в духе сотрудничества и прийти к ощутимому результату.
Итог
Итоговая фаза состоит из двух этапов:
– самооценка сотрудника,
– оценка руководителем.
Самооценка сотрудника
Проведение переговоров по оценке не должно приравниваться к «роли школьного учителя, который делает выговор или наказывает плохого ученика».
