Какие средства применять?
– проверить согласованность и последовательность целей между отделами,
– способствовать созданию и организации неформальных, индивидуальных сетей,
– внедрить управление проектами,
– формировать в компании «смежные, перекрестные» группы,
– использовать документооборот между отделами,
– запустить кампании по афишированию по основным вопросам и темам, по максимуму привлекая к ним персонал,
– расширять публикации Flash Info или прессы предприятия.
Эти способы соответствуют основным векторам внедрения и реализации способов развития внутренней информации.
Разработать стратегию внутренней коммуникации недостаточно!
Вне всякого сомнения, предприятия, которые сумеют внедрить политику внешней коммуникации параллельно и согласованно с политикой внутренней коммуникации, лучше всего смогут противостоять давлениям рынка и, опираясь на совместные действия и навыки профессионалов, спрогнозируют изменения раньше, чем испытают их негативные последствия.
В этом случае последствия для будущего предприятий будут принципиально отличаться!
Профсоюзная информация
Источник: руководство
Получатели: представители персонала, члены комитета предприятия
В целом этот канал недооценивается членами руководства, которые в этом случае склонны чувствовать себя отстраненными от дел.
Собрание данных инстанций предполагает подготовку протокола, что требует некоторого времени, в течение которого руководство чаще всего остается в неведении, если только это не члены руководства, которые принимали участие в собрании.
Один из способов наилучшего урегулирования данной проблемы заключается в том, чтобы в рамках совещания собрать основных членов руководства, проинформировать их о принятых или непринятых решениях для дальнейшего взаимодействия с сотрудниками по заданным вопросам.
Внешняя информация
Источник: окружение
Пути: различные (пресса, радио)
Получатели: члены компании
Многие работники зачастую жалуются, что получают порой весьма важную информацию из внешних источников, а не от самого предприятия. Хотя очевидно, что определенная информация должна некоторое время оставаться в тайне (пример: важные переговоры с конкурентом, перекупка предприятия и т. д.), однако не следует пренебрегать этим потоком информации, о важных решениях или грядущих изменениях необходимо информировать персонал сразу же, как только станет возможно. В самом деле, весьма неприятно чувствовать себя последним, узнавшим о решении, которое касается тебя в первую очередь.
Качества эффективной информации
Эффективная информация должна быть:
точной,
оригинальной,
отобранной,
полной,
обработанной,
объективной.
Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.
Оригинальной: она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.
Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.
Полной: она предоставляет все детали задачи.
Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.
Объективной: она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.
Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.
От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.
Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:
– принять цели предприятия,
– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,
– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,
– принимать решения, необходимые для его должности,
– осознать, что его самобытность и полномочия признаны руководством.
Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!
Глава 7. Делегировать задачи, доверяя
Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.
Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).
Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.
Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!
Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.
Основные причины, препятствующие делегированию
Главные препятствия для делегирования таковы:
– гиперцентрализованность решений,
– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,
– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,
– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,
– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,
– руководитель боится потерять свою власть,
– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.
Зачем делегировать?
Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.
Так можно делегировать полномочия, чтобы:
– более эффективно управлять своим временем,
– справляться с большим объемом работы,
– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,
– усиливать их чувство ответственности,
– развивать мотивацию к работе,
– создавать атмосферу доверия.
И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».
