– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,
– не хвалите всех сразу одновременно,
– констатируйте позитивные последствия.
Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!
Проявлять косвенные знаки одобрения
Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.
Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.
Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения
Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?
Косвенное выражение одобрения
– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.
– Поощрение инициативы.
– Опрос мнения сотрудников.
– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.
– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.
– Достижение свободы высказывания сотрудников.
– Доверие и поручение новых обязанностей.
Признание своих ошибок
Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.
Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.
Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.
Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?
«Там, где царит страх, цифры лгут».
Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.
Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру
– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.
– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.
– Обозначайте место и должность каждого.
– Определяйте четкие и точные правила игры.
– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).
– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.
– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.
– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.
– Максимально содействуйте практике самоконтроля.
– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.
– Отдавайте предпочтение индивидуальным, а не групповым беседам.
– Хвалите коллег, которые выражают свои мысли, и публично поощряйте новаторов.
– Объясняйте авторам идей, почему их идея была поддержана или отклонена.
– Содействуйте образованию и самосовершенствованию.
– Вовремя предупреждайте всех сотрудников о текущих и грядущих изменениях.
– Оставляйте отрицательные комментарии по поводу работы, а не по поводу сотрудников, если результаты неудовлетворительные.
– Хвалите, когда получены хорошие результаты.
– Управляйте и развивайте свою собственную мотивацию.
Логика послушания заменяется логикой ответственности, инициативы и новаторства.
Роль непосредственного руководителя
Роль прямого, непосредственного руководителя в мотивации своих подчиненных, а значит, и в результатах производительности своей команды имеет первостепенное значение.
Именно руководителю принадлежит право:
– сделать первый шаг, чтобы лучше узнать своих сотрудников,
– создать условия для мотивации благодаря своему каждодневному поведению и личной заинтересованности,
– предоставить каждому сотруднику в зависимости от его компетенций и самостоятельности «площадку для приключений» (новые обязанности, принятие решений), способные вызвать в нем заинтересованность,
– организовать менеджмент успеха, основанный на оценке сильных сторон и успешных действий,
– стимулировать инициативность и ответственность, предоставляя каждому полномочия и средства для их реализации.
Поэтому следует стремиться к тотальному менеджменту. Его успех приходит прежде всего путем ежедневных изменений в модели поведения, а не путем реформы структур, неизбежно обреченных на провал при отсутствии фактических перемен самих управленцев.
