Самый лучший способ вывести подходящий оценочный механизм – использовать обратную связь. (Мы уже обсуждали раньше этот вопрос.) Только в данном случае обратная связь используется до принятия решения.
Например, при решении кадровых вопросов события оцениваются на основании среднего арифметического, то есть среднего количества потерь времени на сотню работников, среднего процента прогулов или среднего числа больничных листов на каждую сотню сотрудников. Если руководитель возьмется за изучение этого вопроса, то очень скоро поймет необходимость иной оценочной системы. Средние величины, вполне удовлетворяющие цели страховых компаний, при принятии решений относительно персонала бесполезны и даже вредны.
Бо́льшая часть несчастных случаев, как правило, происходит в одном-двух местах производственного предприятия. Прогуливают чаще всего работники одного отдела. Даже отсутствие сотрудников на рабочем месте из-за болезни распределяется не равномерно, а чаще среди относительно небольшой категории персонала, скажем среди молодых незамужних женщин. Следовательно, приложение усилий в этой категории, к чему приводит использование средних показателей, – например, типичная общезаводская кампания по повышению безопасности – не приведет к желаемым результатам и даже ухудшит положение.
Кстати, одной из основных причин, по которым автомобильная промышленность США не сумела вовремя осознать необходимость в повышении уровня безопасности автомобилей, стало отсутствие тщательного анализа ситуации. Автомобильные компании долго руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или один автомобиль. При более внимательном отношении к вопросу компании поняли бы, что следует в первую очередь оценивать серьезность полученных в авариях травм. Благодаря внесению изменений в конструкторские решения, они эффективно повысили бы безопасность вождения.
Таким образом, разработка подходящего оценочного механизма – это не просто математическое упражнение, но суждение, связанное с определенным риском.
Для вынесения суждения нужно иметь варианты выбора. Выбирать из «да» или «нет» – это не суждение. Только при наличии вариантов можно надеяться сделать обоснованный выбор.
Таким образом, эффективные руководители настаивают на наличии альтернативных измерений, что позволяет им выбрать наиболее подходящий оценочный механизм.
К оценке предложения о капиталовложении существует несколько подходов. Первый сфокусирован на том, сколько времени пройдет, прежде чем вкладчик получит обратно свой первоначальный вклад. Второй акцентирует внимание на норме прибыльности инвестиции. Третий – на текущей ценности стоимости вложения и т. д. Но эффективный руководитель не удовлетворится одним из этих традиционных механизмов, как бы горячо его бухгалтерский отдел ни уверял, что это единственный «научно обоснованный» метод. По опыту он знает, что каждый из методов анализа выявляет разные аспекты одного и того же решения о будущем капиталовложении. Пока не будут рассмотрены все возможные аспекты проблемы, руководитель не узнает, какой из этих способов анализа и оценки больше всего подходит для инвестиций, целесообразность которых требуется оценить. И как бы это ни раздражало бухгалтеров и консультантов, эффективный руководитель всегда настоит на том, чтобы решение о капиталовложении было оценено с использованием всех имеющихся механизмов оценки, чтобы в итоге можно было прийти к выводу, что найдена система измерения, подходящая для данного решения.
Если варианты не рассматриваются, решение принимается вслепую. Этим в значительной мере объясняется, почему люди, эффективные в принятии решений, намеренно и сознательно игнорируют второй главный постулат большинства учебников по принятию решений и стремятся не к согласованию, а к разнообразию и даже конфликту мнений.
Решения, принимаемые руководителем, эффективны не тогда, когда их шумно и единогласно одобряют. Они эффективны лишь при условии, что основаны на столкновении противоположных мнений, диалоге различных точек зрения. Первое правило принятия решения: не принимайте решение, пока не услышите мнений, противоречащих вашему.
Говорят, Альфред Слоун на одном из собраний высшего руководства однажды сказал: «Джентльмены, как я понимаю, все согласны с принятым тут решением». Все за столом кивнули в знак согласия. «В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать нам время выработать возражения и, надеюсь, понять, в чем, собственно, заключается суть нашего решения».
Альфред Слоун никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Он всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.
Каждый из преуспевающих президентов в истории США использовал собственные методы для провоцирования несогласия и конфликтов, так необходимых для принятия эффективного решения. Авраам Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт, Гарри Трумен – все они действовали по-разному. Но каждый из них стимулировал несогласие, чтобы «понять, в чем же заключается суть решения».
Как известно, президент Вашингтон ненавидел конфликты и всегда старался создать правительство единомышленников. Однако и он обеспечивал необходимое столкновение мнений по самым важным вопросам, убеждая высказывать его одновременно и Гальминтона, и Джефферсона.
По всей вероятности, лучше других президентов осознал потребность в организованной полемике Франклин Рузвельт. Каждый раз, когда возникала серьезная проблема, он отводил в сторону одного из своих помощников и говорил: «Я хочу, чтобы вы поработали над этим вопросом, но держите его в секрете». (Рузвельт отлично знал, что теперь о проблеме немедленно узнает весь Вашингтон.) Затем он вызывал нескольких других помощников, которые обычно не сходились во мнениях с первым, давал им то же самое задание и тоже просил хранить все в строжайшем секрете. После этого Рузвельт не сомневался, что вопрос будет проанализирован со всех возможных точек зрения. Он мог быть уверен, что не станет жертвой предубежденного мнения одного человека.
Такую практику администрирования всегда резко критиковал единственный «профессиональный менеджер» в кабинете Рузвельта, министр внутренних дел Гарольд Икес. Его дневники просто пестрят упреками в адрес президента, которого он называет «мягкотелым», «нерешительным» и даже «вероломным». Но, по мнению Рузвельта, основная задача президента США – не администрирование, а выработка политики и принятие правильных решений. А решения, пользуясь юридической терминологией, лучше всего принимать в ходе «состязания», учитывая тот факт, что истинные факты обнаруживаются в споре – в суде, например, обычно рассматриваются все противоречивые стороны дела.
Итак, существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах.
