Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.
В основе этого явления лежит несколько объективных причин (все дальнейшие примеры ситуаций и управленческих решений взяты из реального опыта).
9.1. «Заплатки» на процессах
Распространенная причина – это стремление увеличить надежность процесса и сделать его более безопасным для участников путем наложения «заплаток» на проблемных местах. Это постепенно приводит к тому, что процесс состоит из одних заплаток, не связанных друг с другом.
...
Пример 1
Требование к процессу: на складе заказы должны отгружать в порядке очередности по дате производства в связи с ограниченным сроком годности продукции.
Реальное состояние: отгружают ту продукцию, которую удобнее поднять погрузчиком.
Решение: ввести контроллера погрузки на складе.
К чему привело: почему контроллер будет контролировать лучше, чем работники склада, уже несущие ответственность за результаты своего труда? Анализ отгрузки через несколько месяцев показал, что к лучшему ничего не изменилось (кроме затрат на дополнительный персонал).
Вывод: это типичный пример замены решения проблемы недостаточной мотивации работников введением дополнительных работников, скорей всего также недостаточно мотивированных.
...
Пример 2
Требование к процессу: приказы на отгрузку должны отгружаться на складах в порядке календарной очередности заказов.
Реальное состояние: приказы на отгрузку «застревают» на складах и отгружаются в неведомом порядке.
Решение: ввести должности «толкачей», сопровождающих приказы.
К чему привело : заказчики постепенно начали решать свои проблемы с «толкачами», а не с менеджерами сбыта, которые реально ничем не управляли.
Вывод: одно из решений, которое приводит к потере управления.
...
Пример 3
Требование к процессу: цены в счета, выставляемые заказчикам, поступают из единого системного справочника цен.
Реальное состояние: цены в отдельных счетах выходят неверно из-за сбоев информационной системы.
Решение: обязать работников, выписывающих счета, проверять цены по отпечатанному справочнику. Прописать их ответственность в должностных инструкциях.
К чему привело: через некоторое время информационная система была заменена более надежной версией, однако потери времени на проверку сохранились, т. к. ответственность за цены в счетах заказчикам по-прежнему лежала на тех, кто их выписывает, а не на тех, кто заносит прайс-листы в систему. Помимо этого, возникали проблемы, когда печать бумажных справочников цен задерживалась от момента занесения новых цен в систему.
Вывод: проблем возникает больше, чем решено.
...
Пример 4
Требование к процессу: приказы на отгрузку должны быть выписаны только при наличии на складах продукции.
Реальное состояние: ввиду отсутствия достоверной информации о складских остатках выписанные приказы часто невозможно подобрать на складе.
Решение: вменить в обязанность менеджерам сбыта при подготовке приказов звонить на склады и сверять наличие с бригадиром склада.
К чему привело: кладовщики стали управлять сбытом в интересах отдельных клиентов, сообщая недостоверное наличие в отдел сбыта. Привело к полной коррумпированности всего персонала складов готовой продукции.
Вывод: предприятие ждет смена команды управления, а возможно, и собственника.
Главным выводом может быть то, что «заплатки» на процесс, сделанные для того, чтобы решить некоторую проблему, но без учета последствий и перспективы развития процесса, приводят к негативным результатам.
Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.
9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций
В некоторых сложных и ответственных процессах занят персонал нескольких служб. Иногда процесс завершается с неудачными результатами, что всегда ведет к материальным потерям и часто к материальным и карьерным последствиям для участников.
Соответственно, участники процесса стремятся обезопасить себя дополнительными письмами, справками, требуют дополнительных распоряжений и т. д. Люди, сидящие за соседними столами, могут быть полностью поглощены официальной перепиской друг с другом. О фактическом состоянии дел в их процессе у таких занятых работников, разумеется, даже и неудобно спросить.
Признаком этой болезни бывает огромный документооборот предприятия, иногда достигающий совершенно гигантских масштабов. Компании численностью несколько тысяч работников производят сотни тысяч документов, расходуя тонны бумаги. Таким образом, в процесс вносится множество дополнительных операций, страхующих отдельных его участников, не приносящих никакой дополнительной стоимости и никакой пользы предприятию.
Это управленческий цех «невидимой фабрики». Как с ним бороться? Задайте вопрос: от чего страхует тот или иной документ или порядок согласования?
Документ или подпись на документе имеет право на существование только в некоторых случаях:
1) если документ или подпись несут некую важную информацию, отсутствующую в других документах компании (уменьшает риск недостаточности информированности участников процесса);
2) если это предписано законодательством страны или территории;
3) если это страхует компанию от риска убытков, судебных разбирательств и т. д.;
4) если это страхует добросовестного участника процесса от риска несправедливого возложения на него ответственности за отрицательные результаты.
