Эта карта риска – пример того, как с помощью «языка рисков» можно свести в единую систему и сбалансировать экономические показатели и требования различных участников и потребителей процесса. Менеджерам свойственно главным образом заботиться о том, «за что накажут». Поэтому отдел отгрузки заинтересован в своевременном прохождении продукции к заказчикам. Железнодорожный цех – в безаварийной эксплуатации транспорта и простоте процесса подачи вагонов под погрузку и обратно на станцию. Экономисты стоят на страже себестоимости. Сведение в единую карту рисков, связанных с этими целями, позволяет сделать обоснованные выводы об их приоритете.
9.6. Модернизация процессов крупных иерархических структур
Казалось бы, где может быть больше порядка, чем в «старых» организациях с жесткой вертикальной иерархией? Здесь давно определены все обязанности, процессы существуют длительное время. Все расписано и понятно. Однако в реальности получается, что чем выше давление вертикали власти на исполнителей, тем хуже общее состояние знаний о процессах в организации. Постараемся в этом разобраться.
В «старых» компаниях уже не осталось тех менеджеров, кто вводил правила игры и налаживал процессы. Может быть даже, что эти менеджеры жили в те доисторические времена, когда еще никто не знал о процессах. Если вы не слышали о таких компаниях, я приведу вам пример такой, услугами которой мы пользуемся ежедневно. Эта компания – государство.
Исполнитель в такой системе является носителем некоторой функции. Связи между такими функциями обычно продуманы весьма плохо (потому что некому их продумывать и уж тем более делать системный анализ). Последовательность действий в таких системах может быть жестко регламентирована, однако ни отдельные функции, ни сама последовательность никак не привязаны к конечному результату с точки зрения потребителя.
Важным моментом для потребителя является тот факт, что из-за слабых межфункциональных связей он вынужден выступать «толкачом» процесса, иначе высока вероятность задержек. Более того, без участия потребителя с функцией «толкача» система уже неработоспособна. Типичны в этом случае опять же структуры государства. Довольно часто на гражданина (т. е. потребителя услуги) перекладывается обязанность сопровождать процесс, например оформления каких-либо документов. И почти всегда – ответственность за исправление ошибок.
Это приводит к хаосу и потере управления, т. к. внутри таких систем функционирует множество потребителей-«толкачей», которые пытаются по-разному решать свои проблемы, руководствуясь исключительно личными целями. Отсюда требование к построению любой системы, способной к развитию и самостоятельному функционированию: потребитель должен быть исключен из процесса.
В меньшей степени, чем государственные организации, этим грешат многие крупные компании. Универсальный совет крупной компании известен: придумать что-то, чтобы не становиться слишком крупной (и многие этому следуют, вводя, например, продуктовые дивизионы).
В таких крупных и жестких системах содержатся два великих соблазна.
1. Все делает сам потребитель. Система ничего никому не должна и шевелиться начинает только под угрозой скандала.
2. Учить никого не нужно и учиться ничему не нужно. Новый работник проходит обучение на уровне «берешь письмо и вносишь реквизиты в компьютер».
Жизнеспособность такой системы можно объяснить только одним: независимостью от клиента. Независимость от клиента может возникнуть, только если потребитель лишен возможности искать другого поставщика товара. В случае частной компании в качестве примера можно привести покупку товара, обладающего некоторыми исключительными свойствами (гоночный автомобиль, уникальный вычислительный комплекс или технологическое оборудование). Вспомним типовые условия подобного контракта: полная предоплата (часто это является условием приема заказа), сроки выполнения в несколько лет.
Кроме посольства некоей страны, вам негде получить въездную визу, и на входе висит большая надпись: «Офицер имеет право отказать без объяснения причин». Однако в рыночных условиях ситуация иная – товар со сходными свойствами начинают производить другие. Ну, а у подданных, к сожалению, не остается другого выхода, кроме как найти другого государя (более образованного в процессном подходе).
Важно и то, что эффективность работы государственного органа трудно определить с точки зрения экономических показателей. Тотальный риск-менеджмент представляется наиболее рациональным методом управления оптимизацией государственных структур уже в силу целей, декларируемых государством как смысл своего существования (защищать интересы, стоять на страже безопасности граждан). Помимо этого, государство предоставляет услуги всему населению без исключения (и гражданам других стран). Всем нам приходится получать паспорта, визы, лицензии на отдельные виды деятельности. Важен баланс между удобством и простотой получения услуги и вероятностью ошибок и нарушения безопасности. Найти этот баланс можно только, например, анализируя некую процедуру на предмет риска ее чрезмерного усложнения для добропорядочных граждан и риска облегчения злоупотреблений и преступлений.
Глава 10 Процессный подход – проблема измерения улучшений
Большинство книг, посвященных процессному подходу, декларируют идею о том, что он необходим и крайне полезен сам по себе.
Когда на практике внедряется процессный подход? Большинство предприятий занимается этим обычно либо во время внедрения автоматизированной системы предприятия, либо при получении сертификата качества ИСО 9000.
Как правило, после достижения практических целей интерес к ним падает и даже ежегодная актуализация процессов, документации и прохождение аудита превращается в рутинную процедуру и дополнительную нагрузку.
Почему же то, о чем так много говорят и о чем написано больше, чем человек может прочитать за свою жизнь, как будто и не присутствует в реальной жизни?
Напрашивается очевидный ответ: сама по себе модель процессов предприятия, какой бы она замечательной ни была, не принесет денег его собственникам. И вот почему.
Первое . После внедрения ISO 9000 мы имеем хорошую систему управления документами (и, конечно же, сертификат). После внедрения автоматизированной системы получаем данные для оперативного принятия решений. Однако модель, построенная при внедрении автоматизированной системы, обычно создана под конкретную систему (например, Oracle Business Model для Oracle Applications). Конечно, считается, что такие модели являются отражением лучшего мирового опыта. Но все же больше они гарантируют возможность «приложения» модулей системы к деятельности компании, то есть эти процессные модели мертвы с точки зрения менеджера среднего звена, который и должен по идее быть «улучшателем» конкретного процесса.
Второе . Процессная модель – это просто набор прямоугольников со стрелками, не дающий информации для принятия решений.
Предположим, вы управляющий, которому нужно сделать выбор из двух вариантов процесса. Имеется две схемы – два набора фигур с надписями и стрелками. Какая из них лучше? Наверное, в одних условиях целесообразен первый вариант, в других – второй. Точно нельзя сказать, не изучив конкретное предприятие. Вы не сможете сразу ответить (если вы не шарлатан или высокооплачиваемый консультант), почему эти квадраты находятся на этих местах (и нужны ли они вообще). Любое решение будет произвольным, не опирающимся на объективную основу.
