И все же известны примеры, когда, используя процессный подход, компании добивались выдающихся достижений.
Если посмотреть на опыт компаний, добившихся успеха, можно заметить, что процессный подход для них был лишь основой для использования механизмов «бережливого производства», других дополнительных методов, обычно адаптированных для конкретного применения. Иногда количество применяемых методов весьма велико. Казалось бы – бери книгу по «бережливому производству» и становись лидером отрасли! Почему же только некоторым компаниям это удается?
Причина в том, что все методы «бережливого производства» имеют ограничения и требуют серьезной адаптации для конкретных условий.
Вспомним принцип «вытягивающего производства»: не производим и не держим на складе ничего, что не требуется следующему процессу. Это замечательный принцип, но он построен на предположении, что ресурсы внешнего мира неограниченны и могут быть доступны «точно вовремя». На этом же допущении основана, кстати, известная модель MRP II, используемая в большинстве информационных систем планирования и учета. А если это принципиально невозможно? Если ваш конкретный завод получает некоторые виды сырья в течение определенного сезона или вы покупаете его у монополиста?
Получается, проблема в том, что любой метод, прекрасный сам по себе, должен пройти адаптацию для конкретных условий.
Еще одна важная проблема: как оценить успешность улучшений конкретного процесса? Вообще, необходимость борьбы за качество в современном деловом сообществе проповедуется почти как религиозная вера. Однако большинство практических менеджеров начинают заботиться о качестве продукции, только когда начинаются прямые потери от его недостаточного уровня (уход клиентуры, компенсационные выплаты).
Для швейцарского производителя часов XIX века вопрос качества был делом чести. Для современного производителя это просто вопрос прибылей и убытков. Поэтому качество неизбежно стремится упасть до такого уровня, когда продукция уже не находит сбыта.
Итак, молчаливо предполагается, что, если продукция находит спрос, прибыль получаем, значит, и с качеством все у нас хорошо.
Многие компании заходят в тупик потому, что программы улучшений становятся просто еще одной неуправляемой затратной затеей, которую «нужно просто пережить». Даже просто создание модели и описание процессов достаточно затратное и трудоемкое дело.
Увлекшись простыми ответами вроде «стремиться к тому, чтобы воспроизводимость процесса находилась на уровне 6 сигм», руководство компании часто обнаруживает, что эту величину оценить трудно. Дело в том, что для этого нужно считать количество дефектов. А само понятие дефекта хорошо работает только в приложении к конкретному станку или производственной операции, но с трудом применимо к сложному бизнес-процессу или компании в целом.
Что считать дефектом работы сбыта? Количество неудовлетворенных заказов, отклонение срока отгрузки от норматива или средневзвешенное количество отгруженных партий с отклонениями от даты по потребителю? Любой из этих показателей даст свой уровень дефектов, т. е. имеющиеся системы оценок страдают произвольностью .
Менеджер с опытом работы в крупной корпорации знает, что главное в его работе:
1) составить «правильный» отчет;
2) заставить аудиторов подтвердить его «правильный» отчет.
Поэтому он постарается найти такую методику подсчета улучшений, которая будет показывать непрерывное усовершенствование.
Еще одна трудность связана с тем, что внедрение любых механизмов управления улучшениями – процесс, требующий серьезных интеллектуальных и материальных затрат, серьезной решимости, которых просто нет у большинства предприятий.
...
ВАЖНО
Главная проблема проведения улучшений состоит в поиске параметров и единиц измерений.
Тотальный риск-менеджмент позволяет решить все эти методические трудности, построить систему измерения процесса улучшений.
Универсальным мерилом являются риски, воздействию которых подвергаются процессы предприятия.
10.1. Процессный подход – древнейшее достижение науки управления ( пример )
То, что процессный подход является одним из новейших достижений науки управления, – заблуждение. Консалтинг является таким же древнейшим занятием человека, как охота, изготовление орудий труда и искусство. Без обмена знаниями человеческое общество никогда не стало бы тем, что есть сейчас.
Однако первым «настоящим» консультантом в истории человечества, оставившим записанную историю и научную школу управления, был, по-видимому, Конфуций. В IV в. до н. э. он работал у различных правителей китайских царств.
В его жизнеописании мы видим черты деятельности в том смысле, который мы вкладываем в понятие «консалтинг» в XXI веке. Сущность этого занятия, можно сказать психологический призыв к нему, Конфуций выразил следующим, не лишенным иронии, высказыванием:
– Я всем даю советы, начиная от тех, кто приносит связку вяленого мяса.
Конфуций искренне верил в полезность своей деятельности:
– Когда какой-нибудь правитель пригласит меня на службу, то у него уже в течение года станет лучше, а через три он обретет успех.
Конфуций создал первую целостную теорию управления, базирующуюся на современной ему философии и представлениях о мире. Непрерывно обобщая и пропагандируя свои взгляды, он создал школу, первую академию по обучению управленческих кадров. Его ученики и последователи успешно служили государям китайских царств.
Еще будучи молодым, Конфуций сделал вывод, что хорошая система управления – основа любого процветания. Своей специальностью Конфуций считал именно построение систем управления, вполне понимая ограниченность человеческих возможностей. «Когда Фань Чи попросил научить его земледелию, Учитель ответил:
– Мне не сравниться в этом с земледельцами.
Фань Чи попросил его научить возделывать огород. Учитель ответил:
– Мне не сравниться в этом с огородниками. Когда правитель следует ритуалу, никто в народе не осмелится быть непочтительным; когда правитель любит справедливость, никто в народе не осмелится быть непослушным; когда правитель любит правду, никто в народе не посмеет быть нечестным. И если будет так, отовсюду станет прибывать народ. Зачем тогда правителю самому пахать и сеять? »
Путешествующие между китайскими государствами в середине 1-го тысячелетия до нашей эры Конфуций и его сподвижники – это первая консалтинговая компания в истории человечества.
Конфуций был увлеченным и добросовестным исследователем. Книга «Луньюй» начинается с главы «Учиться» и со слов: «Не радостно ли учиться и постоянно добиваться совершенства». Cтремление к совершенству – основа личности этого человека.
– В любом селении из десяти домов найдутся люди, которые не уступят мне в честности и искренности, но уступят в склонности к учению.
