По малозначительным рискам достаточно проводить анализ раз в несколько месяцев либо раз в полугодие. Возможно, по каким-то опасностям достаточная статистическая база появляется только за годовые периоды. С другой стороны, значения некоторых рисков необходимо оценивать ежедневно. Регламентные периоды анализа и сбора информации – важнейший вопрос системы управления рисками.
Затраты на этом этапе могут быть весьма значительны. Придется обучить немалое число людей основам управления рисками. Большое количество сотрудников будут втянуты в работы на особенно трудном этапе первоначального сбора информации и налаживания документооборота. Отдел управления рисками на этом этапе потребует расширения. Наконец появится некоторая величина затрат на разработку или поиск и закупку программного обеспечения для системы.
Поэтому для руководителя такого проекта очень важно добиться нескольких крупных показательных успехов: нужно выделить несколько рисков, которые легко снизить, а результат просто оценить, например при помощи неких организационных или технических мероприятий снизить вероятность ошибочной загрузки продукции при комплектации заказов сбыта. Результат этих мероприятий можно наглядно оценить по количеству рекламаций потребителей и снижению транспортных расходов, в то же время анализ рисков в таких областях позволяет разработать эффективные мероприятия. Общая рекомендация для поиска таких процессов – длинная цепочка, в которой последовательно задействовано большое количество неквалифицированного, низкооплачиваемого персонала.
...
ВАЖНО
Критериями достижения задач второго этапа являются следующие факторы. Существует регламентированная система управления рисками, в которой идет обмен информацией между участниками. Проанализировано на наличие рисков большинство ключевых бизнес-процессов. Ведется мониторинг состояния рисков (и глобальных – на уровне предприятия, и конкретных рисков сбоев процессов, возникновения дефектов продукции на уровне большинства подразделений).
Информационная система управления рисками
Вопрос об архитектуре, перечне и источниках данных достаточно сложен, подробное рассмотрение не входит в задачи данной книги. Ограничимся кратким описанием.
Причинно-следственная модель риска (рис. 4.8.) предполагает архитектуру хранилища данных, примерно соответствующую той, которая представлена на рис. 11.1. Важно учесть также взаимосвязи с другими автоматизированными системами управления предприятием и хранилищами данных. Например, наиболее ценным источником сведений об инцидентах может стать CRM – система или хранилище данных юридического отдела о претензиях и рекламациях. Хранение информации о мероприятиях и работах, проводимых для управления рисками, можно производить в системе управления основными фондами, техническим обслуживанием и ремонтами (EAM-системе).
Рис. 11.1 . Архитектура хранилища данных
11.3. Третий этап проекта – система ТРМ в действии
Третий этап должен поменять взгляд компании на риски, свойственные ее области деятельности и бизнес-процессам. Это не период механического развития и расширения системы управления рисками.
...
ВАЖНО
В начале этого этапа руководитель компании может с удовлетворением сказать: «Мы хорошо вооружены против рисков и опасностей». В конце этого этапа он должен сказать: «Хорошо, что существуют опасности и риски, которые охраняют наш бизнес и дают нам инструмент улучшения».
Основная работа по созданию системы уже проделана, затраты произведены. Остался мировоззренческий переворот. Для этого нужно проделать следующую работу.
1. Развить систему управления рисками в систему управления улучшениями.
2. С информационной точки зрения связать систему управления рисками с другими системами управления бизнес-процессами и производством.
Для достижения первой задачи необходимо, чтобы:
1) цели в области качества были переформулированы языком рисков, как это говорилось в гл. 11.1;
2) любое изменение и управленческое решение должны готовиться на основе оценки текущих рисков и содержать:
2.1) описание рисков, на преодоление которых оно направлено, и величины ожидаемых потерь в денежном выражении;
2.2) прогноз состояния рисков и потерь после проведения изменений;
2.3) прогноз появления новых рисков, анализ изменения рисков других процессов и объектов в результате изменений;
3) полное единение всех составляющих системы.
...
ВАЖНО
В конечном итоге нужно добиться, чтобы система управления качеством, все программы, направленные на улучшение процессов и продукции, и система управления рисками стали единым целым.
На этом этапе необходимо иметь (если у вас его еще нет) специалиста-аналитика в составе отдела управления рисками. Его задача уточнить, какими законами распределения характеризуются случайные величины вероятностей рисков, тяжести последствий, временных задержек исполнения проектов. Он должен уметь ответить на вопросы, подобные приведенным ниже.
1. Планируем сложный проект, состоящий из десятков работ. Вероятность и продолжительность задержки каждой из них оценена ответственными за эти работы специалистами. Сколько времени займет гарантированное исполнение проекта с 90 % степенью вероятности?
2. Технологический журнал цеха ведется в течение нескольких лет. Каков процент снижения выпуска годных изделий вносит внеплановая переналадка оборудования?
3. Какова при наличии риска прогнозируемая стоимость инвестиционного портфеля компании с вероятностью отклонения 3 %? (VAR, value at risk).
Многие из подобных расчетов вас крайне удивят. Большинство предприятий не представляют, сколько они теряют в результате действия рисков.
На основе сценарного анализа должны быть разработаны аварийные регламенты и планы на случай маловероятных, но катастрофических событий:
● что мы будем делать, если завтра дефолт, аналогичный 1998 году?
● что мы будем делать при изменении политической ситуации?
● поведение в случае землетрясения, наводнения, разрушения трубопроводов и т. д.
В подобных случаях все равно придется импровизировать, но методы и варианты поведения необходимо продумать заранее. Главное – понять, какими вообще средствами и ресурсами вы располагаете на такой случай.
Вооруженные твердыми знаниями, понимая, чем вы рискуете, вы сможете работать на сложных, но прибыльных рынках (табл. 11.1).
Таблица 11.1 СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ ТРМ
Глава 12 Организационная структура проекта ТРМ
При внедрении тотального риск-менеджмента руководство компании может беспокоить мысль, что подобные проекты связаны со значительными затратами. Аналогично организации крупных проектов в областях внедрения автоматизированных систем, систем качества, представляются затраты на консультантов, разработку и приобретение дополнительного программного обеспечения, а также значительные траты времени на обучение и работу в проекте основного персонала.
