В контексте сплочения и мотивирования команды необходимо отметить как важный такое понятие как ритуал. О границах позитивной роли ритуала написано много. Тем не менее, довольно часто наблюдаю, как использование ритуала не приносит желаемого результата. В отличие от общей трудности ритуал сплачивает не так быстро, но зато он, что очень важно, побуждает к поддержанию сплочённости даже когда нет реальной угрозы коллективу. Если опасность вынуждает сплотиться, то ритуал привлекает к сплочению, и только в сплочённой группе ритуал достигает осуществления своих смыслов. Однако как мы можем часто замечать в реальной жизни есть опасность превращения ритуала в обузу глупых стандартных, стереотипных действий. Хотя изначально в каждом естественном ритуале заложен определённый практический смысл. Так вот этот смысл отражается не в том, что делают, а в том, как делают.
– Что составляет основу ритуала?
– Как важен твой вопрос! – ответил учитель, – При исполнении ритуала бережливость предпочтительнее расточительности; на похоронах чувство скорби предпочтительнее тщательности.
Конфуций
Как и в государстве в целом так и в отдельных фирмах к сожалению чаще приходится иметь дело не с ритуалами, а с разовыми шоу. Поэтому не стоит удивляться и обижаться, когда то, что называют ритуалами не выполняет своих функций.
Чтобы ритуал оставался ритуалом, привлекал, радовал или успокаивал, возвышал и облагораживал, необходимо, чтобы он определял не что делать, а как делать. Не делать это и это чтобы было радостно и благородно, а что бы ни делал, делать это благородно так, чтобы было радостно. Ритуал воспитывает поступок, но прежде сам рождается из поведения. В этом разница между добровольно-принудительным торжеством и ритуалом удовольствия утреннего приветствия сотрудников, обеденного чаепития или вечернего прощания. В конце концов, эффективную работу можно превратить в приятный и красивый ритуал.
Всякая малая группа входит в состав более крупной группы. Если вы руководитель многочисленной организации, то есть коллектив фирмы состоит из более мелких коллективов-подразделений, и решаете задачу сплочения команды, необходимо помнить одно условие. Высшая или внешняя система задаёт цели входящим в неё подсистемам. То есть, цели группы задаются той социальной организацией, в которую они включены. Высшая система формирует значимые ценности для группы, на основе этих ценностей развиваются внутригрупповые нормы и традиции. Что это значит, а то, что если внешняя группа не коллектив, то входящая в неё микрогруппа может стать коллективом, только обособившись в кооперацию, то есть, ограничив связь с внешней организацией. Так формируются сплочённые неформальные коллективы, например, криминальные. Другими словами если начальники подразделений грызутся между собой и не находят уважения у главного руководителя, то вряд ли они смогут навязать коллективистские отношения сотрудничества своим подчинённым. Если штаб не команда, то, скорее всего, подразделения тоже не будут командой. А если и команда, то вероятнее всего против этого штаба.
И на конец, коллектив и команда. Всё-таки они отличаются. Команда более обособлена конкретной деятельностью по решению определённой задачи. Например, коллектив футбольного клуба и футбольная команда.
Новое управленческое мышление
В контексте предложенных взглядов посмотри на направления повышения качества управления, разрабатываемого представителями, так называемой, новой волны. В чём оно выражается:
[98]
• постоянный поиск и нахождение источников снижения потерь;
• постоянное привлечение работников всех уровней к управлению, а в частности к процессу выявления проблем и принятия решения;
• осуществление постоянных инвестиций в «человеческий капитал», в обучение и переподготовку рабочих, подтягивание их мышления до уровня специалиста, воспитание в них качеств работников умственного труда;
• постоянное развитие и поощрение рационализаторской активности рабочих и служащих;
• сочетание единообразного вознаграждения с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом.
Принципы стандартов качества (ИСО серии 9000:2000):
[99]
1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя)
2. Лидерство
3. Вовлечение персонала
4. Процессный подход
5. Системный подход к менеджменту
6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)
7. Принятие решений на основе фактов
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками
Новая организация производства строится на следующих принципах:
¨ нельзя подстраивать организацию к способностям занятых в ней работников. Организация – инструмент для достижения чётко обозначенной цели, люди подбираются способные обеспечить достижение этой цели, однако самые последние тенденции всё больше уделяют внимание не столько подбору персонала, сколько подготовке и развитию его;
¨ принцип единоначалия – ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника (область единоначалия ограничивается рамками компетенции отражённой в чётких обязанностях);
¨ специализация – все регулярно повторяющиеся действия следует твёрдо распределить между работниками аппарата и не дублировать их;
¨ диапазон управления – оптимальное количество подчинённых 6 – 12 человек;
¨ постоянное ограничение числа иерархических ступеней в структуре организации;
¨ делегирование полномочий – руководитель не должен делать того, что может сделать его подчинённый.
Заповеди менеджера, предложенные Робертом Хеллером:
§ Думай, прежде чем действовать.
§ Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.
§ Менеджер не доказывает собственной неправоты.
§ Доход должен превышать расход.
§ Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.
§ Менеджер либо может выполнить свою работу, либо не берётся за неё.
§ Не предпринимай действий, требующих сложных расчётов.
§ Если цель ложна, то и путь к ней ложен.
§ Если пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала.
§ Самый лёгкий способ делать деньги – перестать их терять.
§ С одной стороны, эти принципы полезно взять себе на вооружение, с другой, целесообразно подвести своих начальников к пониманию необходимости внедрения этих принципов.
