Цикл постоянного улучшения Шухарта-Деминга:
– планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части),
– реализация (намеченного плана),
– проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец,
– изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл, в противном случае.
Этот цикл направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri – по-японски). Для успеха в этой борьбе во время всего бизнес-процесса или его отдельного этапа надо задавать некий набор систематизированных вопросов:
Принципы менеджмента
Определяя любую систему, мы выделяем её из ситуации. В этом смысле очень важно выделять системные и ситуативные процессы. Система начинает разрушаться приобретает критическое количество ошибок, когда решение системных задач-проблем организовывается ситуативными способами, то есть когда системные ошибки эффективной организации труда пытаются устранить ужесточением контроля дежурных сил.
Система существует в движении. Движение характеризуется параметрами пространства, времени и плотности энергии. Отсюда системные принципы:
• блочности структурной организации и отностительности конфигурации элементов структуры в реальном или виртуальном пространстве;
• последовательности во времени функционирования и изменения как способа развития;
• совместимости и концентрации усилий.
Когда мы говорим об управлении с точки зрения практической психологии, можем увидеть работу этих принципов в самом прямом отношении к параметрам движения. Полнота движения определяет удовлетворённость. Если ощущаешь проблемы, то переживаешь их как ограничения развития, движения, желаемого процесса. Один из способов решения такого рода проблемности заключается в расширении пространственных, временных и энергетических возможностей движения. Более того именно таким образом и находятся пути преодоления проблем. Что нам советуют друзья, что подсказывает личный опыт, к чему подталкивает психолог. «Пойди пройдись, съезди куда-нибудь, начни что-нибудь делать. Время лечит». Поговори, выскажись – станет легче, – чем больше, чаще и интенсивней энергетический обмен, тем быстрее и эффективнее самоорганизуется эффективное решение.
В соответствии с системными компонентами можем выделить следующие специфические принципы.
Структурные принципы:
• Разделение труда на элементы деятельности по горизонтали и вертикали, которое находит своё отражение в организационно-штатной структуре, и в обязанностях должностных лиц;
• Упорядочение элементов по подчинённости (иерархичность), важности (очерёдность), сложенности (преемственность и взаимообусловленность);
• Взаимосвязь и взаимозависимость элементов (в том числе чёткая обратная связь).
Система управления – это иерархическая система. Иерархия предполагает единоначалие и субординацию.
Принцип единоначалия нарушается, если человек получает распоряжение от более чем одного начальника и (или) вынужден отчитываться более чем перед одним человеком. Например: начальник первого отдела (НО1) получает приказ от директора и первого менеджера и им же отчитывается, второй подчинённый (П2) подчиняется и начальнику второго отдела и второму менеджеру и отчитывается перед ними.
Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.
Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.
Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.
Каждый солдат знай свой манёвр.
А. В. Суворов
Вопрос гибкой организации и функционирования вполне соответствует данному принципу, не нарушая единоначалия и субординации, просто изменения управленческих связей четко ограничиваются совершенно определёнными пространственными, временными и ситуационными условиями.
Вопрос о согласованности компетенций разрешается на следующем выше уровне управленческой иерархии.
По принципу сложенности упорядочены элементы например системы обеспечения процесса производства, которые взаимосвязаны друг с другом, но не подчинены между собой.
В психологии, в менеджменте, в экономике до сегодняшнего дня существовала проблема снижения индивидуальной активности, результативности с ростом количества персонала. То есть, чем больше людей, тем меньше они стараются, больше сачкуют. Однако:
– во-первых, этот эффект наблюдается только с определённого критического предела численности сотрудников;
– во-вторых, этот предел разный в разных организациях.
Как правило, количество сотрудников обуславливается пределом дифференциации функций. Пропорциональный рост эффективности, эффект фасилитации продолжается до тех пор, пока каждый сотрудник выполняет свою четкую индивидуальную функцию, играя роль звена цепи в общей структуре команды. Но когда рост численности персонала приводит к тому, что одна функция распределяется на двух и более сотрудников, начинаются обратные процессы. В этих условиях возникает ситуация когда две подструктуры (подчинённые, расчёты, отделы и т. п.) стремятся к достижению одной цели. Возникает противоречие: снижение эффективности одной структуры является условием повышения эффективности другой, – а это определение конфликтной ситуации. В конфликтной ситуации включаются механизмы стратегии минимизации максимума затрат, экономии, или стратегии борьбы за максимальный результат – открытый конфликт. Обычно нормы, правила, порядки в организации ограничивают возможности открытой борьбы, обуславливая развитие по первому варианту снижения затрат. Образно выражаясь, если в цепь параллельно включены два и более звена, то сила натяжения равномерно распределяется между ними. Снижение напряжения вызывает снижение работы сил упругости каждого звена. Мы помним, что сила действия равна силе противодействия. Чем меньше напряжение ответственности сотрудника, тем меньше его отдача.
