Представьте, что каждый участник «спринта» ведет свои собственные записи. Даже если кому-то вдруг удастся сделать действительно ценное наблюдение, то остальные члены команды могут о нем так никогда и не узнать. Ведь эти записи останутся в его собственном блокноте, не правда ли?
А что если бы вы стали волшебником? Вы взмахиваете волшебной палочкой, и листки с записями сами вылетают из блокнотов и складываются в одну большую стопку. Затем листки сами рвутся на части. Не забывайте, что это волшебство – поэтому наиболее интересные фрагменты сами собираются вместе и приклеиваются на стену для всеобщего обозрения. Прекрасная работа, волшебник! Тебе удалось не только собрать вместе записи, сделанные членами группы, но и выбрать из них самые важные и интересные; причем произошло это мгновенно.
Увы, нам далеко до волшебников. Но мы владеем методом, который позволит вам ничуть не хуже систематизировать индивидуальные заметки «спринтеров», причем сделать это достаточно быстро.
Метод называется «Как мы можем…» (сокращенно «КММ»). Он был разработан в 1970-е в компании Procter & Gamble, но мы узнали о нем от дизайнерского агентства IDEO. Суть здесь в следующем: каждый «спринтер» ведет свои записи на бумаге для заметок с липким слоем, по одной записи на листке. В конце дня участники сдают свои заметки, их сортируют и выбирают несколько наиболее интересных. Благодаря этому станет ясно, какие части карты нуждаются в доработке. А во вторник эти же самые приоритетные заметки помогут вам в поиске идей, которые можно будет использовать для создания набросков финального решения.
Итак, задавайте вопросы, которые начинаются с «Как мы можем…». Например, в случае с компанией Blue Bottle было бы логично спросить: «Как мы можем виртуально воссоздать опыт посещения кофейни?» или «Как мы можем добиться, чтобы кофе доставлялся потребителям в максимально свежем виде?».
Некоторым
[8] формулировка «Как мы можем…» представляется достаточно искусственной. В конце концов в реальной жизни большинство людей не склонны рассуждать подобным образом, а уж в сочетании с ведением записей на стикерах это и вовсе может выглядеть довольно глупо. Нам и самим так казалось, когда мы еще только-только познакомились с этим методом.
Но стоило лишь в первый раз применить его, как мы оценили, насколько подобная открытая формула помогает находить скрытый потенциал и предвидеть трудности, не зацикливаясь при этом на проблемах и не делая поспешных выводов. А поскольку все вопросы формулируются в одинаковом формате, становится возможным охватить одним взглядом и мгновенно прочитать заметки, которыми увешана целая стена (вы займетесь этим в понедельник во второй половине дня).
Ведение заметок в формате «КММ»
Каждый участник «спринт» – команды должен иметь свой собственный блокнот для заметок с отрывными клейкими листочками (желтого цвета, размером 7 на 12 см) и толстый (стираемый) черный маркер
[9]. Необходимость вписывать текст в ограниченное пространство таким маркером заставляет всех быть максимально лаконичными и формулировать свои мысли предельно ясно.
При ведении заметок следуйте следующему алгоритму.
1. В левом верхнем углу листка с клейкой поверхностью напишите «КММ».
2. Ждите.
3. Когда услышите что-нибудь интересное, сформулируйте это про себя в виде вопроса.
4. Запишите вопрос на листке с клейкой поверхностью.
5. Отделите этот листок и отложите его в сторону.
В результате у каждого участника образуется небольшая стопка таких заметок – их систематизацией вы займетесь позже.
Мы согласны, что поначалу при использовании этого метода испытываешь определенный дискомфорт, но со временем все без исключения команды, с которыми нам приходилось проводить «спринт», приобретали соответствующие навыки. Чтобы лучше проиллюстрировать, как «Опрос экспертов» в сочетании с методикой «Как мы можем…» работает на практике, предлагаем вам реальное интервью и заметки, которые были получены на выходе. Пример взят из «спринта», проводившегося в компании FlatIron. В интервью участвовал вице-президент FlatIron по медицинским стратегиям. Мы приведем здесь запись первых двух минут интервью (в полном виде оно заняло 15 минут).
Итак, Джейк задает вопрос:
– Так чего нам не хватает на нашей карте, Бобби?
– Я могу кое-что добавить вот сюда. – Бобби показывает на участок карты, где написано «Поиск подходящих программ». – Могу прокомментировать это как врач. – Бобби раздает всем распечатку, состоящую из трех страниц. – Это список общепринятых критериев, используемых при отборе пациентов для участия в клинических исследованиях. Когда нам надо определиться, мы сравниваем имеющуюся у нас информацию о пациенте с этим списком.
Страницы распечатки заполнены различными требованиями. Всего таких требований 54, начиная от «минимальный возраст пациента – 18 лет» и заканчивая «прошло минимум 4 недели с момента предыдущего приема сарграмостима (GM – CSF), интерферона alfa-2b или интерлейкина-2». Естественно, что представителям Google Ventures (Джейку, Брейдену и Джону) вся эта терминология не до конца понятна. Но общая идея вполне очевидна: в проекте необходимо учесть огромное число подобного рода критериев.
Алекс Ингрэм, менеджер по продукту компании FlatIron, поднимает глаза от списка требований и спрашивает:
– Клиники не располагают такой информацией по всем своим пациентам, я правильно понимаю?
Бобби кивает:
– Некоторые из этих критериев отражены у них в электронных базах данных, но многие отсутствуют.
– Напомните нам, что происходит, когда такой информации нет в электронной карте пациента, – просит Эми Абернети, ведущий специалист FlatIron по медицинским вопросам. Очевидно, что сама она знает ответ, но считает, что и остальным также важно понимать, о чем идет речь.
– Все зависит от ситуации, – говорит Бобби. – Например, при проведении многих клинических исследований выдвигается требование, чтобы у пациента отсутствовали симптомы сердечных болезней. Это достаточно расплывчатая формулировка, и она обычно означает, что у пациента не было недавно сердечного приступа. Подобного рода информация не всегда отражается в электронных медицинских картах. Поэтому кто-нибудь из врачей должен побеседовать с самим пациентом или с его кардиологом. Но в некоторых случаях онкологу все равно приходится действовать на свой страх и риск. – Бобби откладывает распечатку. – Чтобы отобрать пациента для участия в клинических испытаниях, нужно ответить на 10 или 20 открытых вопросов. А теперь умножьте их на число новых пациентов, поступающих каждую неделю, и на количество исследований в каждой клинике. – Он устало улыбается. – А если вы при этом еще и практикующий онколог, то вы и так завалены делами.
