8. Автор наброска не должен ничего говорить до самого конца обсуждения (пока не услышит: «Автор, назовите себя и скажите, что мы упустили!»).
9. Автор объясняет, какие из его идей были упущены другими участниками, и отвечает на вопросы.
10. Переходим к следующему наброску, и процесс повторяется.
Да, именно так – преисполненный гордости автор обсуждаемого решения хранит молчание вплоть до самого завершения критики созданного им наброска. Эта необычная (неестественная, но зато эффективная) практика позволяет экономить время и способствует честной и открытой дискуссии. (Если бы у автора была возможность отстаивать свою идею, остальным членам команды было бы труднее высказывать критические или негативные замечания.)
Важно следить за тем, чтобы осуждение каждого наброска занимало не более трех минут, но вместе с тем рекомендуется проявлять некоторую гибкость. Если набросок содержит много хороших идей, можно на пару минут продлить обсуждение, чтобы ничего не упустить. В то же время, если какой-либо эскиз получил мало голосов, а у автора нет сколько-нибудь убедительной аргументации, сделайте одолжение присутствующим и быстро переходите к следующему наброску. Какой смысл тратить время на обсуждение решения, которое никому не нравится?
Помните: единственное, чего необходимо добиться в результате «критики на время», – создать реестр перспективных идей. Не нужно вести затяжные дискуссии о том, стоит ли включить в прототип тот или иной элемент: подходящий для этого момент наступит позже. Вам также не надо пытаться прямо сейчас генерировать новые идеи. Просто запишите, какие идеи из каждого решения выглядят наиболее перспективными.
К концу «критики на время» у всех участников возникает понимание предложенных идей, включая все подробности. У вас также останется вполне осязаемый след прошедшего обсуждения в виде записей на стене, которая теперь выглядит примерно так, как показано далее.
Если вы Модератор, то «критика на время» потребует от вас быстроты реакции и умения заставить команду двигаться вперед. Вы одновременно исполняете роль и рассказчика, и арбитра, стремясь поддерживать интерес участников к процессу. В конце концов вам же необходимы именно интересные решения? А поскольку обсуждение фокусируется на лучших идеях, то общий тон такого обсуждения по определению будет позитивным.
4. «Соломенный опрос»
[13]Если вы не слышали ранее этот термин, то поясним: в политике «соломенные опросы» проводятся для того, чтобы выяснить общественное мнение. Мы тоже хотим дать всем членам команды возможность выразить свое мнение, причем сделать это быстро. Результаты «соломенных опросов» формально ни на что не влияют. Скорее, для участников «спринта» это способ дать рекомендации Распорядителю. Сама процедура очень простая.
1. Наделите каждого участника одним голосом (вручите ему круглый стикер – мы предпочитаем стикеры розового цвета).
2. Еще раз озвучьте долгосрочную цель и вопросы, ответы на которые должен дать «спринт».
3. Напомните участникам, что если они сомневаются, какому решению отдать предпочтение, лучше голосовать за самые многообещающие, пусть и рискованные идеи.
4. Поставьте таймер на 10 минут.
5. Каждый участник записывает свой выбор на листке бумаги для заметок с липким слоем. Выбрать можно как набросок решения целиком, так и отдельную его идею.
6. По истечении отведенного времени (или когда все закончат), проголосуйте при помощи стикеров сами.
7. Теперь каждый участник должен кратко (примерно за одну минуту) пояснить, почему он проголосовал именно так.
Есть много приемов облегчить для участников процесс голосования. В предыдущей главе мы просили вас придумать для каждого из решений запоминающееся название. При проведении голосования такие названия – вместе с картой «горячих точек» и заметками, сделанными во время «критики на время», – облегчают сравнение и оценку различных вариантов.
Мы много говорили о том, что возможности человека ограничены, но именно в ходе данного этапа наш мозг может продемонстрировать, на что он способен. Каждый из присутствующих обладает специальными знаниями, и за его спиной годы опыта. Когда в краткосрочную память загружены результаты «критики на время», наш мозг – этот превосходный инструмент – может целиком сфокусироваться на одной-единственной задаче. Ему не нужно управлять обсуждением, формулировать свое мнение или же пытаться запоминать, что было изображено на том или ином наброске. Просто примените свои специальные знания и примите обоснованное решение. Это все, что требуется от вашего мозга.
В течение нескольких минут члены команды молча раздумывают, как им проголосовать. А потом стикеры оказываются прикрепленными к стене. Готово!
Впоследствии каждому участнику предстоит дать краткое пояснение, обосновав собственное мнение. Распорядителю следует прислушаться к этим пояснениям, поскольку именно ему вскоре предстоит сделать окончательный выбор.
Принимаемые решения должны быть честными
При работе в группах люди иногда начинают беспокоиться о консенсусе и пытаться продвигать решения, которые будут одобрены всеми, – в основном по доброте душевной и из-за желания добиться в группе единства, а также потому, что многим нравится, когда решения принимаются демократически. В целом демократия – прекрасная вещь, если речь идет об управлении государством, но она совершенно неуместна при проведении «спринтов».
Мы уже рассказывали вам об ошибке, которую совершили в компании SquidCo, забыв включить в состав «спринт» – команды лицо, принимающее решения. Через несколько недель мы проводили «спринт» в компании OstrichCo
[14]. Мы извлекли уроки из предыдущего опыта, так что Оскар, генеральный директор и основатель OstrichCo, находился вместе с нами на протяжении всего «спринта».
