В высокотехнологичных компаниях давно практикуется подход, когда сотрудники последовательно овладевают техническими и менеджерскими должностями, так почему бы не использовать данный опыт в других сферах? Кто знает, может, это приведет к созданию новых популярных высокоприбыльных игрушек, таких как Nike+ или FuelBand компании Nike (они подробно описываются в главе 8).
На протяжении долгого времени Ekins оставалась образцом корпоративной культуры. Nike обеспечила себе преимущество, и даже сейчас можно только позавидовать лояльности ее сотрудников и искренней любви к бренду. Если вы встретите кого-то из Ekins (а узнать их можно по татуировке на ноге) и спросите, что они вообще делают в компании, любой из них искренне улыбнется и ответит: «Я делаю все для того, чтобы бег приносил удовольствие».
Посмотреть и обсудить дополнительные видеоматериалы вы можете с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.
Рядовые сотрудники
Теперь работа похожа на игру.
Кассир компании Target
К середине 2000-х у посетителей супермаркетов сформировалась одна главная претензия к магазинам: очереди в кассы. Вне зависимости от того, как много касс будет в огромном супермаркете, нерасторопность кассиров никуда не денется. Старый способ – просто менять их количество в зависимости от наплыва посетителей – работает не всегда. Как бы менеджеры ни выкладывались, мотивируя персонал, в периоды пиковых нагрузок (таких как предрождественские недели) магазины все равно будут переполнены.
Компания Target выбрала принципиально иной путь, добавив в работу кассира элемент игры. Впрочем, внутри компании никто не называет это игрой, да и со стороны оно игрой не кажется. Фактически то, что за глаза называют «Кассовой игрой Target», всего лишь отображение на кассовом экране некой буквы в тот момент, когда кассир пробивает каждый товар. В зависимости от того, как быстро после предыдущего товара кассир пробивает следующий, на экране возникает буква G (от англ. green – зеленый) или R (от англ. red – красный). Соответственно, если кассир работает быстро, появляется буква G, если слишком медленно – буква R. После того как кассир обслужит очередного покупателя, ему показывается процентное соотношение R и G (рис. 4.1). Это соотношение примерно оценивает скорость работы кассира в расчете на одну сделку и может быть использовано для определения общей скорости и эффективности работы за конкретный период.
Рис. 4.1. Использование компанией Target игровых элементов для мотивации кассового персонала
Target устанавливает для своих кассиров планку в 82 %, объясняя, что менее эффективная работа может привести к необходимости дополнительного обучения, понижению в должности или даже увольнению. Превышение планки, в свою очередь, дает дополнительные бонусы. Результат ввода этой системы стал для всех сюрпризом – не только кассы заработали быстрее, но и кассиры начали получать больше удовольствия. Монотонно-тоскливая рутина, которой обычно занимается кассир, теперь оказалась… веселой! Сотрудники начали с энтузиазмом ставить личные рекорды эффективности и стремиться побить их в дальнейшем.
Компания Target не предлагала никаких призов, никого не обманывала. Фактически «Кассовая игра Target» – это фоновый процесс, часть ежедневной работы, незаметной окружающим. Тем не менее элемент игры дал сотрудникам возможность контролировать свои скучные монотонные обязанности. Появился элемент соревнования, подобный таковому в казуальных играх с простыми заданиями. В процессе игры возникает чувство удовлетворения и желание играть еще и еще.
В основе этого примера лежит модель поведения, известная как контроль – то есть вера в то, что человек сам может контролировать свою судьбу. Потребность в контроле – одна из базовых человеческих нужд. По данным Всемирной организации здравоохранения, именно недостаток возможности контроля является одним из сильнейших стрессовых факторов работающего человека. Для рядового сотрудника, особенно в сфере услуг, недостаток контроля становится причиной большинства серьезных конфликтов с начальством. Работа обычно монотонная, требующая следовать неизменному алгоритму, а также регулярно выслушивать ругань клиентов, когда тех что-то не устраивает в заданном руководством компании алгоритме.
Подобные конфликты практически неразрешимы и неизбежно возникают в любой фирме, деятельность которой связана с обслуживанием клиентов. Вот почему очень важен пример компании Target в области того, чего они не сделали. Они не потратили миллионы долларов и часов на то, чтобы превратить свою «игру» в действительно игру. Это не игра, там не нужно убивать драконов, спасать принцесс и набивать уровни. Это просто часть рабочего процесса.
Вместо того чтобы превратить работу в игру и сделать ее, таким образом, более интересной, Target сосредоточилась на получении сотрудником постоянной обратной связи. Вместо того чтобы жестко привязывать награду к производительности, компания дала кассиру границы и цель. Теперь кассир сам может придумать себе правила игры. Он понимает, что сам все контролирует, что точно подметила на одном из интернет-форумов Тесса, один из бывших сотрудников Target: «Это отличный способ заставить кассиров трудиться, а не отвлекаться на посторонние мысли».
ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ
Испытайте себя – предложите свой вариант решения проблемы кассового обслуживания!
Соберите во время чтения перечисленные ниже данные, затем введите их на сайте приложения http://gamrev.com – и присоединяйтесь к обсуждению! Вы сможете проверить свои ответы на специальной странице в конце книги.
Когда у сотрудника возникает ощущение контроля, работа начинает представляться ему не столько скучной необходимостью, сколько интересным испытанием. Предлагаем вам выбрать свой собственный вариант решения проблемы кассового обслуживания, при котором кассиры начали бы работать с бо́льшим удовольствием, при этом не теряя своего профессионализма.
Вариант 1. Вы просите ваших кассиров быть расторопнее и совершать меньше ошибок, а взамен обещаете устроить им после окончания рабочего дня вечеринку, заказав на всех пиццу (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
Вариант 2. Из-за некачественной работы вы сокращаете перерыв сотрудников на пять минут. Вы сообщаете кассирам, что все они на испытательном сроке и, если качество работы не улучшится, они могут быть уволены (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
Вариант 3. Вы обещаете подарочный сертификат на 20 долларов тому из кассиров, кто станет тратить на обслуживание одного клиента не более трех минут. После каждой транзакции часы в кассовом аппарате будут фиксировать время, ушедшее на обслуживание (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).
