Дизайнерские конкурсы: геймификация в действии
Представьте, что вам нужно выделить 50–80 тысяч долларов на создание революционного дизайнерского проекта, с которым у вас, возможно, есть один из сотен тысяч шансов выиграть. А что если, кроме того, вы должны полностью разработать всю проектную документацию, включая бюджет? И при этом все элементы проекта, предложенного вами, станут интеллектуальной собственностью заказчика, независимо от того, выиграете вы или нет? Единственной обязанностью заказчика же будет упоминание, что вы «вдохновили» конечный результат. Примете ли вы участие в таком мероприятии?
Хотя это кажется нелогичным, но некоторые знаменитые строения и публичные пространства имеют общее: они являются результатом игры. Лондонский олимпийский парк, Музей современного искусства в Барселоне, парк Хай-Лайн в Нью-Йорке – все они демонстрируют, что дизайнерские конкурсы как таковые успешны.
Примечательно в таких конкурсах то, насколько широко они охватывают архитектурную отрасль в целом. Часть из них намеренно проводится анонимно, чтобы позволить проявить себя новым талантам. И возможность получить известность иногда оказывается единственной мотивацией, которая нужна участникам.
Для заказчиков преимущества конкурсов очевидны – и это среди прочего множества идей для одного проекта. Новым архитекторам они позволяют повысить свой уровень и добиться известности. Тем, кто уже чего-то достиг, прошлые победы дают возможность приглашения к участию в более престижных и дорогих частных конкурсах. Всему миру в целом такие конкурсы позволяют увидеть архитектуру будущего. С точки зрения геймификации здесь нет проигравших.
С самого начала в игру включились 20 % из тех, кто мог принять в ней участие. 10 % из них предложили идеи и были названы «идеаторами». Около 50 % стали «соавторами» – они вносили изменения и улучшали эти идеи. Наконец, последняя группа получила название «связных» – они занимались тем, что привлекали к игре других. В итоге удалось собрать более 2300 идей от людей из 97 стран. Хотя банк с опаской относился к этим идеям, но все же четыре из них представили топ-менеджменту, а одна в результате была воплощена в жизнь.
Во время своей работы в Apple Эндрюс научилась завоевывать сердца не только потребителей, но и сотрудников. Знаменитая технология инноваций в Apple включала в себя движение идей как сверху вниз, так и снизу вверх, а главным принципом было то, что творчество начинается с задавания вопросов. Фактически в компании считали, что увеличение количества вопросов улучшает ответы.
Согласно исследованию инновационной стратегии Apple, опубликованному EBTIC под названием «Инновация – это то, что происходит, когда находятся ответы», раздражающая привычка компании заключается в следующем: она раз за разом нарушает правила игры на рынке, таким образом все время меняя его и доказывая свое действительное лидерство в сфере инноваций.
Эндрюс пришла в Citibank, когда тот перестал быть лидером (а он в свое время первым начал использовать банкоматы и онлайн-банкинг) и просто пытался держать голову над водой, чтобы не захлебнуться в волне кризиса. Теперь снова пришло время становиться новаторами, изменив не просто способ ведения дел, но и сам банк. Превратившись во что-то похожее на Apple Store, отделения Citibank в перспективе окажутся почти полностью автоматизированы. В 2011 году появилось новое приложение, приближающее клиентов к банку и позволяющее пользователям, становясь собственными банкирами, узнать отрасль изнутри. Это приложение моделирует работу банка в реальном мире и позволяет людям играть в банкиров, изучая лучшие способы сохранения и преумножения своих вкладов.
Разумеется, кто-то не согласится с тем, что Citibank или банки вообще могут позволить себе быть новаторами в привлечении сотрудников. Но мировой экономический кризис вместе с повышающимся внутренним и внешним давлением помогает изменить всю банковскую отрасль. Зачастую наибольшего успеха в геймификации достигают не те компании, чей бизнес похож на игру, а те, которым геймификация нужна больше всего.
Инновации будущего
Необходимость в инновациях больших, неповоротливых и зарегулированных систем привела также к появлению программы «Достигни вершины» (Race to Top, R2T) – конкурса ценой в 4,35 миллиарда долларов, разработанного по поручению Барака Обамы в 2009 году и запущенного Министерством образования США для того, чтобы ускорить инновации в образовательной политике на уровне штата.
Основная идея R2T заключается в том, что штаты получают очки за проведение образовательных реформ, позволяющих улучшить взаимодействие между учителем и школой, усовершенствовать техническую инфраструктуру и повысить образовательные стандарты. Эта программа ранжирует регионы и штаты, которые публикуют свои результаты для сравнения. Чем больше очков зарабатывает каждый из них по сравнению с остальными, тем больше денег он получает.
Соревновательный и финансовый стимул помогает проведению широкой реформы, позволяя некоторым штатам, таким как Гавайи, продвинуться к вершине шкалы менее чем за год. Школьные округа по всей стране проводили собрания в поддержку программы, объединяя родителей, учителей и учащихся для повышения командного духа и стремления к улучшению и модернизации школ. Эти конкурентные, ориентированные на рынок реформы в общем и целом привели к желаемому результату. Так, например, Калифорния теперь связывает показатели успеваемости ученика с данными эффективности учителей и школ, предоставляя возможности для сравнения успехов на всех уровнях. В техасском Остине для учителей была разработана система компенсаций, основанная на количестве баллов, которые начисляются за успеваемость учеников, повышение квалификации и другие действия.
Разумеется, мы не можем сказать, повышает ли R2T уровень образования на самом деле. Эта программа действует еще недостаточно долго, чтобы делать такие выводы. Тем не менее она показывает, как геймификация может использоваться для достижения промежуточных целей – в данном случае это заинтересованность школы в достижениях учащихся. Самым важным является определение отслеживаемых и измеримых целевых параметров. Предыдущие правительства пытались модернизировать школы путем убеждения. Они пробовали почти все, начиная с выделения безграничного бюджета на покупку компьютеров и заканчивая антиасбестовыми законами. Но для того чтобы система заработала, понадобилось сотрудничество всех элементов системы, включая учителей, родителей и учащихся.
Моделирование
Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.
В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.
