С точки зрения закрытого мышления это выглядит просто безумно. Но результаты говорят сами за себя. Всего за три года в отрасли темпы сборов CFS2 вдвое превысили темпы любой другой компании в этой индустрии
[8]. Клиенты чувствуют, что сотрудники CFS2 им помогают, причем некоторые даже финансово. А поскольку теперь у клиентов есть деньги, которых не было раньше, то появляются и ресурсы, чтобы платить CFS2, которая стала их партнером, даже другом, и они сами хотят заплатить.
Пример CFS2 показывает, как подход, связанный с открытым мышлением, может побудить всю компанию работать от имени потребителей – не просто предоставлять товар или услугу, а с энтузиазмом вводить инновации, чтобы удовлетворять потребности клиентов и помогать им достигать целей. Люди и организации с закрытым мышлением делают. Люди и организации с открытым мышлением помогают делать другим.
CFS2 – хороший пример открытого мышления, проявляемого во взаимоотношениях с внешними клиентами. Тот же подход можно использовать и внутри организаций – к коллегам, подчиненным и руководителям.
Рассмотрим историю долго лидировавшей в Национальной баскетбольной ассоциации команды San Antonio Spurs. Им не было равных еще долго после того момента, когда эксперты начали предсказывать их скорый закат. Команда оставалась на вершине, несмотря на старение ключевых игроков, ежегодный уход многих баскетболистов, а также постоянное появление конкурентов, которые проваливались, возносились и снова проваливались. Болея за Spurs, вы отдавали свой голос за динамически адаптирующийся организм с открытым мышлением. Мы выбрали слово «организм», чтобы показать: игроки были настолько открыты по отношению друг к другу, что функционировали практически как единое существо. Следя за их игрой, можно было заметить, что мяч подолгу не задерживался ни у одного из них. Как только более рациональным было передать мяч партнеру, сразу же следовал пас. Ничье эго на площадке этому не препятствовало.
Когда тренера Грега Поповича спросили, какие качества игроков наиболее важны для его команды, тот ответил, что им нужны игроки, «преодолевшие себя»
[9]. Статья в FOXBusiness подробно объясняет эту фразу и рассказывает, как основанная на открытом мышлении культура Spurs дает им существенное конкурентное преимущество
[10]. Успех команды автор приписывает четырем факторам: 1) поиск и воспитание игроков, нацеленных на командную игру, а не на собственные достижения – на то, что тренер Попович называет совершенством в отношениях; 2) забота об игроках и членах клуба, стремление видеть в них людей; 3) наделение игроков и сотрудников правом голоса; 4) достижение совершенства в выполнении задач, вытекающего из совершенства в отношениях. «Мы дисциплинированны, – говорит тренер, – но этого недостаточно. Все дело в отношениях с людьми. Нужно дать игрокам понять, что они важны для тебя. И что они должны быть важны и открыты друг для друга»
[11].
Преданность команде заставляет игроков Spurs постоянно совершенствовать навыки и играть с полной отдачей. Почему? Да потому что этого ждут от них коллеги. Одноклубникам нужно, чтобы они работали на пределе. А игроки с открытым мышлением чувствуют себя обязанными помогать друг другу становиться лучше. Это то, что они должны друг другу.
Автор статьи пишет: «Попович понимает, что без совершенства в отношениях идеальное выполнение игровых задач и сами блестящие результаты – колоссы на глиняных ногах. Сознательно улучшая внутрикомандные отношения, Spurs имеет возможность достигать наивысших эффектов в выполнении игровых задач, а в результате побеждать»
[12].
Тренеры и игроки команды показывают, что вместе можно добиться гораздо большего эффекта, чем вы хотели бы или могли сделать в одиночку. Дело в том, что эти спортсмены посвящают себя чему-то большему – организационные и межличностные факторы требуют от них оптимальных действий. Все члены San Antonio Spurs – от генерального менеджера до тренеров и игроков – помогают преуспеть друг другу. В то же время многие команды – честно говоря, их большинство – состоят из индивидуалов, думающих лишь о собственном результате. Таким командам и приблизиться не удастся к устойчивым успехам Spurs, пока все их участники не станут так же заинтересованы в успехе своих коллег, как и в собственном.
Итак, мы разобрались, как выглядит воплощение закрытого мышления в межличностных отношениях и внутри организаций. Теперь рассмотрим зарекомендовавшую себя методологию перехода от закрытого мышления к открытому.
Часть III. Как стать более открытым
8. Схема открытого мышления
В главе 7 мы рассказали об открытом мышлении и том, как оно влияет на восприятие своей роли и своих обязательств – в работе и во всем остальном. Вершина такого образа действий – концентрация на потребностях, целях и проблемах тех, в отношении кого человек имеет обязательства. Те, кто работает на основе открытого мышления, принимают ответственность за свое воздействие на результаты подчиненных, клиентов, коллег и руководства. Они готовы полностью отвечать за все то влияние, которое оказывают на организацию.
Наблюдая за людьми, постоянно использующими в работе эти принципы, мы выявили общую схему их работы:
1. Они видят потребности, цели и проблемы других.
2. Они прилагают усилия, чтобы помочь другим.
3. Они понимают свое воздействие на результаты других и берут на себя ответственность за это.
Таков практический пошаговый подход к внедрению и поддержанию открытого мышления в действии. Эту схему можно запомнить с помощью простой аббревиатуры ВПО – видение других, приложение усилий, оценка воздействия. Мы воспроизводим ее на рис. 12.
Рис. 12. Схема открытого мышления
Силу подхода, связанного с открытым мышлением, можно рассмотреть на примере спасения компании Ford Motor, которое началось с прихода нового CEO – Алана Малалли.
