Обезопасьте свою компанию
Как у лидера или менеджера у вас есть две альтернативы. Вы можете осознанно формировать атмосферу доверия в компании или позволить мелким недоразумениям и недопониманию (признакам корпоративной культуры, основанной на страхе) разрушить это доверие окончательно. Страх убивает любопытство. Он подавляет тягу к исследованиям, глушит креативность и останавливает рост. В атмосфере страха люди боятся делать ошибки. Страх подрывает усилия сотрудников, синергию, коллективную работу и разрушает мораль.
Некоторые менеджеры убеждены в том, что страх необходим для достижения поставленных целей и задач. Однако большинство исследователей, от Абрахама Маслоу и Уильяма Деминга до Эдгара Шейна и Харви Хорнстейна, предупреждали о незаметных, но от этого не менее разрушительных последствиях управления на основе страха. Деминг доказывал, что страх заставляет людей воздерживаться от обмена идеями, приобретения новых навыков и использования дополнительных возможностей, от признания своих ошибок, предложения усовершенствований, обсуждения поставленных целей и обоснования процедур, а иногда даже от действий в интересах компании
{15}.
Вместо того чтобы внедрять атмосферу страха, создайте лучше культуру доверия. Каждый должен иметь уверенность в том, что сможет участвовать в совещаниях и проектах, откровенно высказывать свои соображения (если они есть), и это будет воспринято с уважением. Инновационные культуры создают безопасные условия для любых прямых вопросов и, напротив, опасную среду для фальсификаций и интриг. Джефф Безос из компании Amazon питает особую неприязнь к плохо мотивированным или вздорным заявлениям. То же самое можно сказать о Билле Гейтсе из Microsoft и Стиве Джобсе из Apple. Великие компании никогда не спутают безопасную среду с детским садом. Скорее, они стремятся создать атмосферу подлинной зрелой безопасности, внушающей доверие и создающей возможность конструктивного диалога, основанного на фактах, а не на недовольстве или мании величия тех или иных лиц. Именно тогда в компаниях появляются новые перспективные идеи. Исследователи называют это «психологической безопасностью»
{16}. Цель состоит в том, чтобы поддерживать откровенные дискуссии и терпимое отношение к непредумышленным или невинным ошибкам.
Скептики спросят: «Не приведет ли отсутствие страха к самоуспокоенности?» Может, и так, но это лишь докажет, что вы взяли на работу не тех людей. Если вашим сотрудникам для мотивации необходим страх, то вы как менеджер уже потерпели неудачу.
Звучит достаточно просто, не так ли? Руководите людьми честно. Доверяйте им. Дайте им осознанную и реальную цель. Обеспечьте возможность свободно экспериментировать и высказывать свои мысли. Но это не так легко, как может показаться. Действия далеко не всегда приводят к ожидаемому результату. К счастью, появились новые инструменты и методы, позволяющие оценить, проанализировать и укрепить уровень доверия.
Используйте информацию (мудро!), чтобы установить доверительные отношения с клиентами и сотрудниками
Бренды связаны с созданием доверия. По сути, бренд – это не что иное, как обещание, которое компания или организация делает своим потребителям. Задумайтесь об этом…
Компания Levi’s с ее заклепками и грубой тканью обещает, что ее джинсы будут самыми прочными. Nordstrom обещает возможность без проблем вернуть любой купленный товар в магазин. McDonald’s обещает постоянно высокое качество блюд и чистоту. Вот почему мы, как правило, предпочитаем товары известных брендов немарочным продуктам.
Данное и выполненное обещание создает доверие, а нарушение обещаний его разрушает, причем движущей силой в данном процессе является действие, а не слово. Люди интуитивно умеют отличать настоящее от подделки. Если слова оказались враньем, они очень быстро узнают об этом. Посредственные бренды или преходящие причуды не завоюют настоящую лояльность потребителей, поскольку лидеры компаний, предлагающих их клиентам, уделяют слишком много внимания обещаниям, а не их выполнению. В этом заключается серьезная опасность для любого бренда.
С моей точки зрения, мы склонны очеловечивать организации, обращаясь с ними так же, как со своими друзьями. Если друзья своими нечестными поступками предают нас, то мы утрачиваем доверие к ним и даже разрываем все отношения. Аналогично, когда компания не придерживается разделяемых нами норм поведения (например, нарушает свои обещания), мы обычно перестаем ее поддерживать. Естественно, с появлением интернета и социальных сетей данный фактор лишь усиливается.
В этом смысле ваши потребители – главные контролеры реального положения дел. Они позволяют вам лучше понять, укрепляется ваша репутация или, напротив, разрушается. В современной экономике компании используют такие приложения и социальные сети, как LinkedIn, Facebook и Twitter, чтобы просить у потребителей обратную связь и оценивать уровень их удовлетворенности.
Разработчики аналитического программного обеспечения вроде SAS Institute предлагают широкий перечень подобных приложений. По словам руководителя SAS Джима Гуднайта, социальная аналитика оперирует в двух основных направлениях: анализ контента и функционирования социальных средств массовой информации и анализ сетей. «Один из лучших способов определить, что люди думают и говорят о бренде, – это анализ всех твитов и блогов», – объясняет Гуднайт. В этом и состоит главная задача анализа социальных медиа. По существу, вы час за часом собираете все твиты и блоги, в которых упоминается ваш продукт или бренд, а затем собранный массив данных пропускаете через программу социального анализа, аналогичную разрабатываемым SAS, чтобы оценить, позитивно или негативно, хорошо или плохо отзываются о вас люди.
Второе направление социальной аналитики – анализ социальных сетей. С его помощью компании – аналоги SAS присваивают определенную рейтинговую оценку каждому своему клиенту, выявляя в сети пользователей, которых называют агентами влияния. «Обнаруживая агентов влияния, – говорит Гуднайт, – мы ставим перед собой задачу не упустить их как клиентов. Для этого мы, например, засыпаем таких людей предложениями специальных программ, зная, что они могут повлиять на других членов сети».
