И что же было дальше? Опросы и анкетирования показали, что уровень удовлетворенности пациентов (ой!.. клиентов) и медиков значительно вырос. Дополнительным бонусом стало осознание сотрудниками клиники Мэйо того факта, что в составе оптимальных лечебных групп они могут оказывать медицинскую помощь втрое большему числу пациентов. Это действительно так: больше не на 10–15 %, а по меньшей мере в три раза. Клиника фактически утроила производительность труда врачей и одновременно повысила качество медицинского обслуживания.
Удобное и высокоэффективное обслуживание – замечательно! Но новое видение обслуживания пациентов в клинике Мэйо простирается еще дальше, достигая удивительной, но знакомой области.
«Мы пытаемся сделать клинику гостеприимным местом, – говорит исполнительный директор по учебной работе клиники Мэйо доктор Марк Уорнер. – А это вряд ли случится само по себе. Ritz-Carlton и Disney наверняка приложили немало усилий, чтобы добиться подобной репутации». Поэтому для предложения сервиса такого же мирового уровня клиника Мэйо разработала совместные с этими компаниями программы обучения своих сотрудников доброжелательности и гостеприимству. «Хорошее отношение к посетителям может выражаться в самых простых деталях, – говорит доктор Уорнер. – Например, можно ли протягивать руку для пожатия? В одних культурах этот жест приветствуется, а в других – нет. Некоторые люди воспринимают протянутую для пожатия руку как оскорбление».
Какой во всем этом смысл? В клинике Мэйо интенсивное обучение выходит за рамки чисто научных и медицинских проблем, а также профессиональной сертификации: оно включает еще и аспекты корпоративной культуры. «В наших образовательных программах предусмотрена одна вещь, которую обычно не считают необходимым элементом обучения», – подчеркнул доктор Уорнер. В «пакет конкурентного превосходства» Мэйо обязательно входит эмпатия. Вы ощущаете ее повсюду, стоит только зайти в клинику, причем как в Рочестере, так и в любом из филиалов. В клинике Мэйо вместо беспокойства, столь характерного для посещения медицинских учреждений, вы чувствуете доверие, спокойствие и комфорт.
Мы можем узнать много полезного из того, как клиника Мэйо мобилизовывала интеллект своих сотрудников для подготовки к приближающемуся цунами потрясений в медицине. Особый акцент она сделала на формировании большего доверия (мы говорили об этом нематериальном конкурентном преимуществе в главе 3). Серьезное преимущество – переориентация на создание небольших высокоэффективных лечебных групп, о которых мы говорили в данной главе. Однако истинное интеллектуальное преимущество клиники Мэйо проявилось в курсе на создание гостеприимной комфортной обстановки для потребителей и на качество предоставляемых медицинских услуг – в явном сдвиге в сторону формирования целостного позитивного впечатления у пациентов (более детально рассмотрим эти вопросы в главе 6).
Продвигаясь к формированию целостного опыта пациентов, светлые головы клиники сумели применить два очень важных приема, описанных в данной главе. Они нашли себе наставников, установив контакты с двумя лучшими в вопросе гостеприимства компаниями: Ritz-Carlton и Disney. Кроме того, они научились мыслить латерально, освоив приемы из индустрии развлечений и отельного бизнеса (эти две отрасли уж точно стараются избегать мрачного и стерильного облика, характерного для большинства медицинских учреждений). Не вижу оснований, почему после всех этих целенаправленных усилий клинике Мэйо не остаться навсегда лидером в здравоохранении.
Я глубоко убежден в том, что компании, в полной мере использовавшие нематериальные конкурентные преимущества, лучше подготовлены к возможным потрясениям и трансформациям сферы здравоохранения. Нематериальное конкурентное превосходство, выражающееся в доверии, интеллекте, командной работе, вкусе и истории, привлекает лояльных потребителей и верных сотрудников. Это одна из причин, по которой я призываю инвестировать в развитие преимуществ, которые обеспечивают нематериальные факторы, даже если их доходность не столь очевидна, как у вложений в материальные аспекты конкурентного превосходства.
Достижение конкурентного преимущества
• Интеллект в понимании ученых (общий интеллект, оцениваемый при помощи тестов на IQ) в бизнесе значит меньше, чем могло бы показаться.
• Интеллект в бизнесе в большей мере связан с упорством и твердостью характера, чем с умственными способностями. Сила воли помогает адаптироваться к изменениям, а это, в свою очередь, ускоряет обучение.
• Интеллектуальные лидеры мыслят латерально. Они предпочитают учиться у инновационных мыслителей независимо от сферы их деятельности.
• Интеллектуальные компании заключают между собой союзы. «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты».
• Интеллектуальные компании не отрицают стоящих перед ними проблем, скорее, они относятся к ним даже излишне серьезно – но не настолько, чтобы впасть в паралич от страха.
• Интеллектуальные компании поощряют своих людей рассказывать о совершенных ошибках и о том, чему они научились в процессе их исправления.
• Интеллектуальные компании используют преобразующие технологии, даже когда в краткосрочной перспективе это сопровождается серьезными издержками.
Глава 5
Команды
Успех приходит к компактным и разносторонним
В 1989 году Джим Барксдейл почувствовал страх. Чтобы понять, почему это действительно важно читателю, позвольте мне рассказать о нем. Самый простой способ – воспользоваться нашей «машиной времени» и отправиться в 9 августа 1995 года.
В этот день молодая компания под названием Netscape собиралась трансформироваться в акционерное общество. Впервые в истории крупное первоначальное публичное размещение акций производила интернет-компания, и инвесторы с нетерпением ждали начала торгов. Первоначальная цена акций была установлена на уровне 28 долларов, но спрос оказался настолько велик, что котировка акций почти сразу взлетела до 74,75 доллара. К концу биржевого дня она установилась на 58,25 доллара. Инвесторам понравилась история Netscape. Сооснователем компании был 24-летний Марк Андриссен – розовощекий выходец из Висконсина, свежеиспеченный выпускник Суперкомпьютерного центра при Иллинойсском университете. Вторым сооснователем стал Джим Кларк, программист средних лет, несколькими годами ранее создавший компанию Silicon Graphics. Ни тот ни другой не могли стать надежными руководителями для Netscape: Андриссен был слишком молод и не имел опыта работы CEO, а Кларк уже успел завоевать репутацию эксцентричного и непредсказуемого гения. Поэтому обязанности главы пришлось возложить на человека со стороны – Джима Барксдейла, занимавшего должность руководителя телекоммуникационной компании McCaw Cellular.
Южанин Барксдейл в Кремниевой долине считался загадочной личностью. Но в промышленных кругах США его знали. Он родился и вырос в Миссисипи, окончил Оксфордский университет, где избирался президентом выпускного курса. В 1979 году Барксдейл стал директором по информационным технологиям в FedEx, а в 1983‑м – операционным директором в подразделении, занимавшемся ночной доставкой. Будет справедливо охарактеризовать Барксдейла как человека с равноценной подготовкой сразу в двух областях. С одной стороны, он доказал способность успешно руководить большим производственным подразделением FedEx, а с другой – прекрасно разбирался в тенденциях развития технологий.
