Снабе решился на радикальные шаги. Он собрал своих топ-менеджеров и всех руководителей групп разработчиков, чтобы провести, по его словам, «квест
[36] для лидеров». С этой целью они посещали крупные компании из других отраслей, чтобы позаимствовать новые идеи и обрести вдохновение. «Мы побывали в Intel, – рассказывал Снабе. – Мы заехали в Cisco, а еще мы посетили Porsche». Именно последний визит оказался самым полезным, поскольку Porsche удалось в четыре раза увеличить объем производства, подняв прибыльность на 19 %. Как? «Они добились этого, создав множество мини-команд, получивших полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией», – объяснил Снабе.
Впоследствии руководители SAP комбинировали эти две мето– дологии.
Методология 1. Рассматривайте маленькие и проворные стартапы в сфере разработки программного обеспечения, а также их (и ваших!) самых опасных конкурентов как ориентиры, указывающие, в каком направлении они собираются двигаться.
Методология 2. Рассматривайте другие крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться, чтобы понять, как достичь того же результата.
«Мы вернулись к исходной точке, – говорит Снабе, – и сказали: хорошо, давайте попробуем довериться нашим людям. Мы разработали стратегию, которая кардинально изменила процесс внедрения инноваций, чтобы стать более гибкими и намного более быстрыми. Для этого прежде всего потребовалось отодвинуть в сторону свою управленческую гордость и дать людям свободу. Мы должны были поверить в то, что самостоятельно они смогут найти эффективный способ решения задач быстрее, чем под присмотром руководителей из штаб-квартиры».
Это и есть ключевая идея: маленькие команды получили полномочия принимать собственные решения.
«Неважно, 8, 10 или 12 участников в команде, – говорит Снабе. – Это группа примерно из 10 человек, обладающих компетенцией принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта, в том числе для обеспечения качества программного продукта, его функциональности и архитектуры. Действуя таким образом, мы, фактически превратившись в кучку стартапов, работаем по единому сводному плану».
Новая организация процесса обеспечила SAP два существенных преимущества: предпринимательский динамизм, помноженный на огромные рыночные масштабы. «Я всегда говорил, – вспоминает Снабе, – что инновации – это вовсе не превращение денег в идеи. Это превращение идей в деньги. То есть вы должны сделать намного больше, чем просто создать продукт. Его необходимо вывести на свой громадный рынок. Истинная инновация требует больших масштабов. В противном случае это просто изобретение».
Результат: SAP сократила время разработки продукта с 14,8 до 7,8 месяца. «За три года мы добились сокращения цикла разработки почти в два раза, – заявил Снабе. – При этом существенно выросло качество продукта. Но перед компанией по-прежнему стоит цель довести время разработки до шести месяцев».
Преобразование SAP было замечательным. Во многом его можно считать фундаментальным изменением корпоративной модели. Задумайтесь на минутку лишь над некоторыми высказываниями Снабе: «кардинально изменили процесс внедрения инноваций», «стать более гибкими и намного более быстрыми», «довериться нашим людям», «дать людям свободу».
История преобразования SAP высвечивает лишь некоторые наиболее важные методики и преимущества, связанные с небольшими высокоэффективными командами.
Если обмен идеями – это хорошо, почему же он так тяжело дается?
Теоретически, команда лучше справляется со стрессовыми обстоятельствами, действует более гибко и эффективно, принимает лучшие решения, чем каждый ее член по отдельности. Несомненно, по всем этим причинам все больше организаций и отраслей пытаются внедрить высокоэффективные системы, основанные на коллективной работе.
Как вы думаете, какое слово является ключевым в предыдущем предложении? Пытаются. Мы пытаемся. И пытаемся… Но часто терпим неудачу. Бывший программист-предприниматель Вивек Вадхва, ныне присоединившийся к Университету сингулярности, имеет весьма интересный опыт преодоления проблем при создании выдающихся команд и управлении ими. Я нанес визит Вадхве в кампусе университета, расположенном в Кремниевой долине рядом с научно-исследовательским центром Эймса под эгидой NASA. Вадхва сообщил мне, что большая часть проблем с такими группами проистекает от традиционного образования. «Когда вы и я пошли в школу, нас учили быть личностями, – объяснил он. – Мы сидели за партами, ряд за рядом, а учитель у доски передавал нам знания. Мы делали записи в своих тетрадях. Мы возвращались домой и занимались самостоятельно, по собственным учебникам. Затем мы приходили в школу, чтобы пройти тесты. Если мы делились знаниями друг с другом, то преподаватели называли это обманом».
Но обмен знаниями – это и есть тот фундамент, на котором строится по-настоящему великая команда. Успешные команды обязательно проходят через обмен знаниями, мнениями и идеями – и не время от времени, а постоянно. Для команды, стремящейся обогнать и превзойти своих соперников (а какая команда к этому не стремится?), особенно ценны члены с разными взглядами и позициями. Но, как и многое другое в жизни, сказать намного проще, чем сделать.
Отсюда вытекает проблема, болезненная для многих из нас, – многообразие. По сути, это понятие настолько политически ангажированно, что обсуждать его почти опасно.
Разнообразие не поможет, если оно поверхностно и формально
Понятно, что рынок труда в США и других странах становится все более многообразным по своим характеристикам
{28}. Это хорошо. Меняющаяся демографическая ситуация и достижения женщин и меньшинств в области гражданских прав и свобод способствуют созданию организаций, гораздо более разнообразных, или, как говорят ученые, гетерогенных, чем ранее
{29}.
Я думаю, это в немалой степени способствовало распространению в среде ученых, равно как и остального населения, убеждения в том, что многообразие в команде непосредственно ведет к синергии знаний и интенсивному обмену информацией, ну а отсюда рукой подать до расцвета креативности. А она, по определению, обеспечивает более высокую производительность. Но…
Вы ведь понимаете, что без «но» не обойдется?
Но анализ результатов исследований на эту тему говорит о том, что устойчивого позитивного влияния расового или гендерного разнообразия на результаты деятельности команды не зафиксировано. На самом деле удостоенное научных наград исследование профессора Слоановской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте Томаса Кочана завершилось следующим выводом: влияние многообразия на финансовые результаты организации не нашло достаточного подтверждения. Исследование проводилось в течение пяти лет, но в конце концов Кочан и его группа вынуждены были констатировать следующее: «Мы обнаружили, что расовое и гендерное разнообразие не оказывает позитивного эффекта на эффективность деятельности, как прогнозировали многие исследователи с более оптимистическими взглядами на роль многообразия в организации»
{30}.
