Комбинируя на совещаниях разные точки зрения, Фаделл добивается, чтобы алгоритмы работы термостата удовлетворяли не только «ковбоев клавиатуры». Вместо этого они будут написаны так, чтобы доставить удовольствие широкому кругу потребителей Nest Labs.
Итак, чем же ценно когнитивное разнообразие? Ответ прост: тем, что ваши потребители тоже когнитивно разнообразны.
Мои беседы с Фаделлом и другими топ-менеджерами выявили один эффективный метод совершенствования работы команды: при решении каждого серьезного вопроса очень важно собирать в одной комнате людей, обладающих аналитическим и интуитивным мышлением. Вам необходимо добиться, чтобы дизайнеры и исполнители, творческие и дисциплинированные личности, математики и продавцы взаимно дополняли друг друга.
Однако прежде чем двигаться вперед, хотелось бы исправить одно возможное недоразумение. Прочитав предыдущий пример, легко впасть в следующее заблуждение: когнитивное разнообразие сводится к многообразию стилей мышления и навыков. Хотя эти вещи действительно очень важны, они не исчерпывают всех аспектов когнитивного разнообразия. Как я уже писал в начале данного раздела, оно представляет собой намного более широкий спектр параметров, включающих, в том числе, возраст и жизненный опыт, расу и пол, профессиональный опыт и образование. Чтобы добиться когнитивного разнообразия, недостаточно собрать вместе мечтателей и практиков или холодных аналитиков и творцов. Там должны быть представлены молодые и пожилые, пожилые и старые, члены команды с различным жизненным опытом и выходцы из разных регионов.
Теперь мы можем вернуться к истории, рассказанной в начале главы, поскольку она хорошо иллюстрирует роль когнитивного разнообразия в решении конкретной проблемы FedEx. Как вы помните, член совета директоров Фил Грир и операционный директор компании Джим Барксдейл очень боялись, что FedEx может упустить момент перехода от мейнфреймов к компьютерным сетям. В этом случае компании грозила утрата информационного и ценового преимуществ, которые она так долго сохраняла в своем основном виде бизнеса – грузовых авиаперевозках.
Грир, Барксдейл и Смит были достаточно умны, чтобы понять, что FedEx нуждается в свежем взгляде эксперта. Но где его взять? Почему бы не в Кремниевой долине, где молодые компании возглавляют революцию в сетевых расчетах? Однако к кому конкретно стоит обратиться в Кремниевой долине? Что скажете о техническом гении, изобретателе и предпринимателе по имени Джуди Эстрин? В свои 36 лет она уже достаточно закалена жизнью, но все еще слишком молода для работы в совете директоров крупной компании. Нет опыта такой работы? Это хорошо. Она имеет привычку говорить то, что думает. О, и к тому же она женщина? Чего же лучше!
Смешивая мировоззрения, стили мышления, предшествующий опыт, можно создать когнитивное разнообразие, необходимое для повышения эффективности и ускорения инновационного процесса. Именно этого добилась FedEx, пригласив Джуди Эстрин. Это правильный путь, но очень и очень нелегкий. Двигаясь по нему, можно столкнуться с реальной и весьма серьезной проблемой – конфликтами в организации.
Ищите разные точки зрения, но общие базовые ценности
Чтобы команда оказалась успешной, недостаточно просто сказать: «Давайте сядем в круг, почешем затылки, и в конце концов это обязательно сработает». Неважно, насколько сплоченной кажется команда со стороны, конфликтующие мнения ограничат сотрудничество и, возможно, даже помешают успеху.
Что же делать? Я рекомендую избегать делать общие выводы на основании предпочтений конкретной группы сотрудников. Далеко не все члены даже одной и той же команды имеют одинаковые мнения. И не все стереотипы, связанные с определенными группами людей, справедливы.
Представляете, существует широко распространенное мнение, что старшие люди (например, из поколения беби-бумеров, к которым я и сам принадлежу) не любят перемен в повседневной жизни (ни дома, ни на работе), тогда как молодежь, напротив, приветствует их. Однако исследования показали, что на самом деле сопротивление новому имеет мало общего с возрастом. В гораздо большей степени оно обусловлено последствиями изменений для конкретного человека – тем, что он выиграет или потеряет в результате
{33}. Это всего лишь один пример из целого ряда других, также свидетельствующих о ложности укоренившихся традиционных представлений об определенных группах людей.
Таким образом, вместо того чтобы классифицировать и наклеивать ярлыки на каждую специфическую группу членов команды, забудьте на время о различиях между ними и найдите то, что их объединяет. Если отвлечься от социальных, культурных, образовательных и возрастных различий, то окажется, что все хотят уважительного отношения, участия в решении трудных проблем, профессионального и карьерного роста. Нам всем нужны надежные лидеры, способные воодушевлять и поощрять людей и прислушиваться к ним. Мы все хотим научиться большему, получить подготовку, которая поможет лучше работать и перейти на следующий уровень организации. Все, с кем я беседовал в процессе работы над книгой, действительно верили в это. Все как один рассматривали перечисленные общие ценности (стремление расти, развиваться и совершенствоваться) как главный принцип своих компаний и фактор истинного нематериального конкурентного превосходства.
Поэтому будьте внимательны: акцентируйте внимание на общем для членов вашей команды, вместо того чтобы выискивать различия. Некоторые эксперты называют это «наведением мостов». Большинство ученых называет это «идентичностью высшего порядка». Я думаю, что всем остальным можно называть это «общей позицией».
И все-таки великие команды отличаются не только общими интересами и общей позицией их членов. Общие интересы, конечно, способствуют созданию обстановки единства и доверия, что, в свою очередь, значительно облегчает сотрудничество. Все это правда. Но общая позиция часто превращается в ловушку, снижая готовность к обсуждению разных точек зрения и усиливая склонность полагаться на общепринятую информацию. Цепляясь за общую позицию, можно прийти к самоизоляции, заставляющей отказываться от хороших идей только потому, что их выдвинул кто-то другой. Так произошло с американскими автомобилестроительными компаниями в 1970‑х го– дах и с IBM в начале 1990‑х. В то время IBM настолько изолировала себя от мира, что внутри компании существовал даже своего рода штамп для чужих идей – «изобретено не здесь». Не слишком смейтесь над причудами IBM, поскольку такое может случиться и с вами. Соблазн замкнуться существует во всех компаниях. Обсуждать общепринятые факты и взгляды всегда проще и безопаснее, чем обмениваться идеями, противоречащими им, или делиться неоднозначными теориями.
