Интеграция и интеллект: Nest Labs
Я спросил Тони Фаделла из Nest Labs, в начале 2000‑х годов работавшего со Стивом Джобсом над запуском в производство первого iPod, чему он научился в Apple. Какие уроки и сейчас помогают ему в Nest Labs держаться на переднем крае инноваций и устанавливать на свои продукты премиум-цены?
Дизайн, не так ли?
Фаделл быстро поправил меня: «Дизайн – это лишь одна из граней. Более важно общее, интегрированное впечатление потребителя. Оно начинается с предвкушения нового продукта. Если вы хотите завладеть впечатлениями покупателя (а мы хотим), тогда надо захватить его воображение. Вы должны представить, например, в какой упаковке будет продаваться новый продукт; как человек открывает ее, что видит внутри. Понимаете? Все это, вместе взятое, и есть интегрированное впечатление».
Фаделл работал в Apple во время запуска на рынок плеера iPod. Вскоре после его оглушительного успеха Фаделл и его жена, тоже работавшая в то время в Apple, уволились, чтобы уделять больше времени маленьким детям и закончить постройку дома своей мечты. Когда пришло время покупать термостаты для отопления, Фаделл поразился тому, как мало они изменились за многие годы. Дешевые, пластиковые и непрезентабельные на вид, они потребляли половину всей расходуемой в доме электроэнергии. Именно это подтолкнуло Фаделла к мысли создать Nest Labs, первым продуктом которой стал как раз термостат.
Термостат? Ну, почему бы и нет, решил Фаделл. Чем больше он размышлял об этом, тем больше понимал, что ему вполне под силу разрабатывать технику для дома, причем начать со скромного термостата, который вызовет у публики восторг и желание купить его и который будет продаваться по премиум-ценам, так же, как продукты Apple. Отчасти такой результат возможен за счет удачного дизайна. Но еще важнее было учесть общее впечатление потребителя.
Еще один важный фактор состоял в том, чтобы совершать некоторые, на первый взгляд, бессмысленные, но согласующиеся с позицией компании поступки. «Иногда приходится делать что-то, кажущееся не слишком важным для пользователя, – говорит Фаделл. – Нельзя всегда придерживаться рациональной точки зрения. Если бы это было так, то ваши действия стали бы слишком предсказуемыми. А если вы предсказуемы, то рано или поздно кто-нибудь скопирует вас».
И действительно, некоторые действия Nest Labs выглядели иррациональными и странными. Сделай вы нечто подобное, будучи менеджером продукта в Philips Electronics или Johnson Controls, вы бы моментально вылетели с работы…
Странная вещь № 1: термостат сделали в форме хоккейной шайбы – без всяких кнопок и рычажков.
Странная вещь № 2: он отправляется покупателю в бамбуковой коробке, чтобы пробудить ассоциации с цветущей природой.
Странная вещь № 3: в комплект входят фирменная отвертка и шурупы, также уложенные в бамбуковую коробку. Самостоятельное производство отверток обошлось Nest Labs примерно в 10 раз дороже, чем размещение большого заказа на стандартные отвертки у стороннего поставщика. Убытки от изготовления оригинальных шурупов оказались еще больше: фирменные шурупы обходятся Nest Labs в 100 раз дороже, чем стандартные шурупы специализированного производителя.
Верный способ пустить по ветру твою компанию, Тони!
Как замечает Фаделл, «…в любой бизнес-школе мира вы неизбежно провалитесь на экзамене, если предложите бизнес-план, в котором говорится: „О, мы собираемся разработать и изготовлять свои собственные шурупы при затратах на порядок выше, чем цена, по которой их можно купить в магазине“».
Но это не простые шурупы! Как и сам термостат, это самые лучшие шурупы, эпические, не побоюсь этого слова, шурупы, шурупы с глубоким смыслом. Функционально в них применена особая резьба, позволяющая легко входить практически в любую поверхность – от дерева и пластика до тонкого листового металла. Отвертка для фирменных шурупов отлично сбалансирована и удобно ложится в руку. На нее нанесен логотип Nest Labs, и она даже внешним видом выдает свою принадлежность к этой компании, так же как все продукты Apple сразу выдают своего производителя.
Идея формирования и продажи общего впечатления от продукта бросает вызов классическим принципам бизнеса типа экономии на масштабах производства. Как говорит Фаделл, «…конечно, на рынке уже есть миллионы шурупов для продажи. Вам не нужно изобретать еще один их вид, можно просто купить любое количество по доле цента за штуку. Один член совета директоров Nest Labs прочел мне лекцию на эту тему. „Вы правы во всем, кроме одного – эти шурупы не наши“, – ответил я. Видите ли, впечатление, создаваемое Nest Labs, сводится к тому, чтобы люди чувствовали себя умными рядом с нашим умным термостатом. Фирменные шурупы придуманы для того, чтобы кто угодно мог вкрутить их в любую поверхность. Для этого не нужно быть плотником или слесарем-сборщиком. Вы и так чувствуете себя умельцем. Вы контролируете ситуацию. Вы чувствуете себя умным».
Можно посмеяться над «шурупной философией» Фаделла, но он вплотную подошел к чему-то важному, очень важному со своей идеей о необходимости ощущать собственную сообразительность.
Интеллектуальный дизайн продукта и общее впечатление пользователя служат, по словам члена совета директоров и консультанта Nest Labs Билла Кэмпбелла, «индикаторами интеллекта». Потребители хотят быть умными. Интеллект представляет собой огромное преимущество в информационной экономике. Если потребитель воспринимает ваш продукт как интеллектуальный, то можно считать, что вы продвинулись далеко по дороге к прочному успеху.
В деловом мире это звучит разумно. Ни у кого нет времени и желания оценивать каждый приобретаемый продукт с точки зрения соотношения «цена – качество». Поэтому мы ищем индикаторы. Самый лучший индикатор – это ощущение своего ума, своего рода гарантия глубокого интеллекта, воплощенного в продукте или услуге.
Конечно, сообразительность проявляется по-разному. Она бывает здоровой, разумной, долговременной, направленной на охрану окружающей среды, яркой или разнообразной.
Но достичь такого уровня сообразительности очень непросто. Для этого нужны страстная увлеченность и твердость характера. Для этого нужна такая же, как у Тони Фаделла, решимость отстаивать свою точку зрения перед счетоводами и прочими прагматично мыслящими людьми, перед важными заинтересованными лицами вроде инвесторов или членов совета директоров. Само по себе это очень трудно, но еще труднее сохранять энтузиазм и стойкость в течение долгого времени. Ведь харизматичные лидеры и отцы-основатели, придерживающиеся этой точки зрения, рано или поздно уходят в отставку.
Если же говорить о различиях между компаниями, управляемыми основателями, и корпоративной бюрократией, то «это все равно что разница между приглашенной няней и родной матерью», по меткому выражению Фаделла: «Занимаясь своими детьми, вы можете пойти с ними, скажем, попрыгать на „тарзанке“. Конечно, вам понятны все связанные с этим опасности, но тем не менее вы согласны рискнуть вместе с детьми, чтобы они приобрели полезный опыт. Вы хотите весело провести время с ними и отдаете себе отчет, что можно делать, а что – нельзя. Но ни одна няня никогда не поведет детей на „тарзанку“».
