Поэтому, когда отцы-основатели уходят, компании часто теряют вкус к риску. Главное – не навредить «ребенку», удостовериться, что он в безопасности… и приносит прибыль. Это значит, что ни к чему совершать странные или нерациональные поступки, которые, однако, совершенно необходимы для того, чтобы создавать выдающиеся продукты и формировать замечательный потребительский опыт. Да, очень убедительная точка зрения.
Но знаете что? Иногда даже родители ошибаются.
Как Specialized утратила вкус
Ни одна другая компания не сумела воспользоваться бумом горного велосипедного спорта лучше, чем Specialized. Колоссальный успех ее велосипеда Stumpjumper в середине 1980‑х годов преобразил компанию из поставщика запасных частей в настоящего производителя велосипедов. После того как Грег Лемонд выиграл «Тур де Франс» в 1986, 1989 и 1990 годах, основатель Specialized Майк Синьярд предвидел будущее лидерство гоночных велосипедов, сделанных из углепластика. Конструкторы компании разработали велосипед из углеродных волокон под названием Epic Allez, продававшийся по 2995 долларов (в нынешних ценах около 6000 долларов). В период инспирированного Грегом Лемондом велосипедного бума Epic Allez продавался очень хорошо
{44}.
Но затем Синьярд совершил ошибку, едва не стоившую ему компании. Он поверил цифрам. Ну хорошо, он слишком доверился цифрам. Фигурально выражаясь, он отказался от всех своих идеалов нематериального превосходства и невероятного интуитивного чувства рынка велосипедов, опирающегося на эстетику и качество, – вкуса, отточенного преобразующей любовью и спасением души.
Ах, я, наверное, выражаюсь слишком восторженно. Синьярд сделал конкретно следующее: он решил освоить нижний сегмент ценового ряда велосипедов. Он начал производить продукт для широких слоев населения и продавать их через розничные сети вроде Costco.
Конечно, такая деятельность тоже почетна, но в случае с Синьярдом это стало изменой своим принципам и убеждениям. Производитель и поставщик обычных велосипедов, человек без страсти и увлеченности, равно как без вкуса и дизайна, – это был уже не Майк Синьярд. Семейство, отправившееся покупать велосипед в Costco, надеется получить старую добрую надежную ценность, но не волшебство и «изюминку» и уж точно не «спасение души». Им просто нужен способ доставки Джонни и Джилл на тренировку по бейсболу. Магические ценности Синьярда постепенно испарились.
Но дело не только в том, что показатели прибыли компании упали на длительное время. Синьярд впервые столкнулся с запасами непроданной продукции на складах. Анализ указал Синьярду путь к тому, как превратить Specialized в компанию с мультимиллиардным оборотом. Но, к сожалению, из виду была упущена проблема денежного потока.
Между 1999 и 2002 годами Specialized пошла на сделку со вкусом и стала опираться в своей деятельности на слабые, а не на сильные стороны. Ей приходилось бороться с затовариванием на складах готовой продукции, эрозией бренда и растерянностью дилеров. Компания медленно умирала. Но уже в предсмертном тумане Синьярд и Specialized наконец-то очнулись от своего «кризиса личности среднего возраста». Синьярд уволил консультантов и предоставил расширенные полномочия ведущему конструктору Роберту Эггеру.
С тех пор Specialized решила разрабатывать превосходные велосипеды, способные спасти мир или, по крайней мере, компанию.
Как вернуть привлекательность
Как доказала Specialized, зрелая компания вполне способна вернуть себе вкус. Disney – еще один яркий пример компании, сбившейся с пути, но затем возродившей свою магию. В последние годы этот гигант индустрии развлечений обрел второе дыхание и вновь в игре. В настоящее время компания все активнее занимается цифровыми масс-медиа – и это после того, как ее рисованная анимация годами выигрывала у цифровой анимации, даже на фоне отдельных успехов последней, вроде «Истории игрушек» и «Шрека».
Конечно, Disney – это яркий пример компании «бизнес – потребитель». Но ее тип возрождения годится и для организаций типа «бизнес – бизнес». Вспомним о компании SAP, немецком софтверном гиганте, которого мы подробно обсуждали в главе 5. Многие в Кремниевой долине уже списали было компанию со счетов как очень неповоротливую и жесткую. Но для того чтобы обновить свою продуктовую линейку, SAP решилась на два весьма необычных шага.
Во-первых, SAP взяла на вооружение инновационную методологию дизайн-мышления, впервые внедренную компанией IDEO и в настоящее время активно развиваемую Стэнфордской школой дизайна. По сути, она представляет собой итерационный, творческий способ осознания и решения проблем. С помощью данной методологии SAP сегодня предлагает решения, отличающиеся высоким качеством по меньшей мере в трех отношениях: жизнеспособности (решение должно иметь коммерческий смысл), осуществимости (оно должно быть технически возможным) и, самое главное, привлекательности (люди должны хотеть его).
Чтобы сделать свои продукты более привлекательными (и это второй необычный шаг, предпринятый SAP), компания взяла курс на сближение программного обеспечения для бизнеса с программным обеспечением для индивидуальных пользователей и геймеров. В былые времена SAP выбрала бы в качестве эталона аналогичные пакеты программ для предприятий, разрабатываемые конкурентами. Но сейчас компания сравнивает свою продукцию с товарами, например, Electronic Arts, популярного производителя видеоигр. Видите ли, успешная игра должна в течение первых семи минут вызвать у геймера внешне заметный интерес и удовольствие. Если этого не происходит, значит, она, скорее всего, провалится на рынке. Такой тип видимой реакции создает то, что называют «эмоциональным импульсом».
«Именно так мы должны переосмыслить привлекательность программного обеспечения для бизнеса, – говорит Джим Снабе, бывший СЕО компании SAP. – Это „мягкий“, но очень важный навык. И если вернуться к материальным аспектам, то это целесообразность нового продукта и осуществимость замысла. Эти два параметра легко измерить. Можно составить экономическое обоснование проекта и доказать его жизнеспособность и осуществимость с технической точки зрения. Но я могу бесконечно доказывать, что продукт, эмоционально не заинтересовавший пользователей, не будет иметь успеха».
Помня об этом, Снабе спросил специалистов SAP, сколько времени понадобится для того, чтобы бухгалтер проявил видимую радость от использования их новой программы. «Откровенно говоря, оказалось, что в настоящее время для этого требуется чуть больше семи минут», – признался он мне. (Думаю, причина состоит в ошибочной предпосылке, что бухгалтеры вообще способны проявлять видимое удовольствие.)
Но шутки в сторону, любая компания способна вновь обрести вкус. Это вопрос лишь времени и желания. Обычно большинство предприятий появляются на свет благодаря энтузиазму и увлеченности одного или нескольких основателей. А это значит, что для большинства начинающих компаний характерна культура, опирающаяся на высокий вкус и признающая ценность разных точек зрения, в которой команды работают вместе ради создания инновационных продуктов и услуг. Таким образом, «ДНК культуры» изначально заложена в деятельность стартапов и рано или поздно проявит себя в их продуктах. Иногда для этого потребуется провести самоанализ, оказаться на грани поражения или испробовать совершенно новый способ мышления.
