Когда я попросил Маргит Веннмахерс привести пример, она рассказала об опыте работы с Dell в бурные 1990‑е годы, когда она возглавляла свою компанию по связям с общественностью. «Наверное, сейчас уже можно об этом рассказать, – начала она. – Когда мы проводили первое большое совещание с руководством компании, я спросила: „Как, с вашей точки зрения, выглядит успех? Что вы хотите получить от нас?“ Мне ответили: „Видите ли, сегодня мы компания с 30-миллиардным оборотом. Мы планируем и кадровое расширение, и строительство новых офисов, и выходим на международный рынок, чтобы стать компанией стоимостью 60 миллиардов долларов. Курс наших акций держится на отметке X долларов, и вы просто должны помочь нам расширить масштабы деятельности“».
Почему бы Dell не захотеть дальнейшего увеличения масштабов своей деятельности? Это не проблема. Проблема состоит в том, что расширение – это не история. Веннмахерс продолжает: «Когда в вашей истории говорится о деньгах и котировке акций, помните: ситуация порой меняется. А вы фактически предложили своим сотрудникам и клиентам следить именно за этими двумя параметрами. И когда курс акций начинает падать, или объем продаж снижается, или темпы роста замедляются, вся история превращается в рассказ о падении показателей. У сотрудников не остается никаких вещественных причин работать у вас, а у клиентов – покупать ваши продукты».
Что касается Dell, то история сделала ее уязвимой. Она сама себя замкнула в рамки единственной волны роста, вместо того чтобы рассказать о хороших и плохих временах, неизбежных ошибках и разочарованиях. Как говорит Веннмахерс, «…удача всегда убегает прочь от курса акций».
Хотя истории нематериальны, в них всегда есть нечто основательное, помогающее поддерживать ощущение нормальности, спокойствия и цели во времена кризисов и изобилия. «Хорошая история – главная причина для ваших сотрудников поступать так, а не иначе», – подчеркивает Веннмахерс. Сегодня Dell – частная компания. Как у таковой, у нее есть второй шанс добиться величия в отсутствие акционеров, сомневавшихся в любом ее шаге. Первые сигналы обнадеживают. Новая стратегия Dell в составлении историй состоит в том, что компания приветствует предпринимательство и стартапы.
Финансовые показатели – не единственная ловушка для историй, которой лучше избегать. «Еще одна серьезная ловушка для высокотехнологичной компании – это продукт, – уверяет Веннмахерс. – Например, ваша история представляет собой просто перечисление свойств вашего нынешнего продукта. Но, как вам известно, меняются продуктовые циклы, наборы технических характеристик, не так ли? Новые конкуренты могут придумать продукт с 20 дополнительными функциями и благодаря этому прорваться на первые страницы технических сайтов. Достаточно привести в пример рынок мобильных телефонов. У нас теперь есть iOS и есть Android. Каждый цикл они опережают друг друга на одно очко. Если вы придете к нам в офис венчурной компании Andreessen Horowitz и расскажете свою историю, что „…разработали приложение для iPhone, которое имеет X + 1 разных функций“, то это еще не бизнес. Под это вам не удастся набрать людей, и с этим вам не пережить ближайшей волны перемен».
В определенном смысле можно заявить, что подкупающая история гарантирует вам помилование, если вы попадете в полосу неудач. «Привлекательный образ компании способен вдохновлять, невзирая на положение дел», – говорит Веннмахерс. Действительно, истории способны изменить способ мышления, действия и мироощущения. Люди, особенно руководители, могут использовать силу хорошей истории, чтобы влиять на своих сотрудников и мотивировать команды на новые достижения.
Лидерство и истории
Не сомневайтесь, истории могут быть мощным инструментом в руках лидера. Выдающимся руководителям об этом прекрасно известно, и многие знаменитые СЕО в наше время пользуются ими, чтобы иллюстрировать свои идеи и увлечь ими слушателей. Умение убеждать составляет суть предпринимательской деятельности. Но тогда почему большинство топ-менеджеров высокого ранга находятся в состоянии постоянной борьбы за то, чтобы донести свои мысли до сотрудников, не говоря уже о том, чтобы вдохновить их? Дело в том, что слишком часто их идеи теряются в дебрях корпоративных коммуникаций: стерильных по смыслу сообщениях из отдела внутренних коммуникаций или предупреждениях корпоративных юристов о том, чего нельзя говорить. В таких случаях даже самые продуманные усилия лидеров обычно воспринимаются с большой долей цинизма или апатии.
Поэтому мотивировать сотрудников лидеры должны, обращаясь к их эмоциям. А ключ к человеческим сердцам – истории. «К сожалению, руководители часто перепоручают сочинение и рассказывание историй отделам маркетинга или связей с общественностью, – замечает Маргит Веннмахерс. – Но это как раз то, что основатель и лидер компании обязан делать сам. Вы не можете отдать на аутсорсинг сюжет истории своей компании. …В принципе, история – это и есть компания, а компания – это и есть история, их невозможно отделить друг от друга». Чтобы подытожить все сказанное, Маргит заявляет, что основательная история представляет собой «квинтэссенцию того, чем занимается компания».
Таким образом, в XXI веке умение составлять истории может стать ключевой компетенцией лидера. Знание того, что именно следует рассказать, наряду с умением правильно преподнести содержание способно вызвать у сотрудников самую широкую гамму реакций – от осознания до активного действия. Это эффективный инструмент для популяризации среди персонала стратегии компании с целью добиться понимания ее сути, убежденности в осуществимости и мотивации к выполнению. Истории придают месту работы некую надежность, формируют точку опоры, чтобы пережить тяжелые времена.
Наконец, СЕО несут ответственность за навигацию сквозь штормы рецессий и ожесточенной конкуренции. При таких обстоятельствах истории служат надежным компасом, указывающим путь, когда стрелки на остальных приборах, показывающих состояние компании, беспорядочно мечутся из стороны в сторону. И раз уж мы вспомнили о турбулентности, давайте вернемся к истории Cirrus Aircraft и ее придирчивых клиентов.
Почему Cirrus первой создала парашют для самолета
В прекрасный апрельский вечер 1985 года 27-летний парень из Висконсина по имени Алан Клапмейер выполнял тренировочный полет с отработкой навыков слепого пилотирования неподалеку от аэропорта Сок-Прери. Хитрость полета по приборам в том, что требуются одновременно и технические навыки, и хорошие нервы, поскольку в условиях темноты или облачности летчик ничего не видит за иллюминаторами.
Когда в 1999 году в авиакатастрофе погиб Джон Кеннеди-младший, одной из возможных причин называли потерю видимости. Кеннеди, его жена и сестра жены вылетели из маленького аэропорта Эссекса в Нью-Джерси ранним вечером. Быстро темнело, а Кеннеди вел самолет по курсу, пролегавшему над побережьем Коннектикута в направлении острова Мартас-Винъярд. Но в наступивших сумерках и дымке над Атлантикой Кеннеди потерял визуальные ориентиры и, по всей видимости, оказался дезориентирован в пространстве. Он не проходил подготовку по слепому пилотированию и не обладал необходимой квалификацией. Кеннеди потерял управление и погиб вместе со своими пассажирами.
