Развитие племени путем наращивания количества триад
У Дэвида Келли две профессиональные страсти: IDEO и Стэнфорд. «Ухаживать за культурой IDEO проще простого, особенно по сравнению с университетом», – говорит он. Традиционно роль профессора сводится к «вещанию со сцены». Мы бы сравнили положение преподавателей в вузе с положением дантистов в клинике: каждый специалист обитает в отдельном кабинете. Крайне непросто сделать так, чтобы самые разные по характеру люди вдруг отказались от давней привычки действовать самостоятельно и начали работать как команда.
СОВЕТ КОУЧА. БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ, СОЗДАВАЯ ТРИАДЫ С ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ СТОЯТ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ. В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что самый сложный вопрос, который нам когда-либо задавали, был: «Что делать, если мой босс [или мой СЕО] находится на третьем уровне?» Теперь, когда мы знаем, что такое триада, можем ответить на него более полно. Человек, стоящий на третьем уровне, силен тем, что знает больше, информирован лучше и копит эту информацию. Если вы действуете на четвертом уровне, а он – нет, то вы окажетесь перед выбором: несмотря ни на что, попытаться сформировать с ним триаду или бросить эту затею. Если вы решите попробовать, советуем быть очень осторожным. Третий уровень остерегается триад, а потому вам следует хорошо взвесить возможные риски и выгоды. Если все же решите продолжить идти по этому пути, то начните формировать триады с людьми (вероятно, стоящими на верхней ступени третьего уровня), с которыми вам необходимо работать вместе, чтобы добиться выдающихся результатов. Докажите, что четвертый уровень более эффективен, и используйте свою победу как повод пригласить этого человека подключиться к формирующейся группе четвертого уровня. Короче говоря, создавайте триады вокруг людей третьего уровня очень осторожно, чтобы не обидеть их.
Келли говорит: «В Стэнфордской школе дизайна мы анализируем всю образовательную модель. Стэнфордцы получают массу Нобелевских премий, и это круто, а все благодаря их невероятной квалификации и компетентности. При этом мы стараемся дать студентам еще один инструмент – то, что мы называем дизайн-мышлением. Когда используете дизайн-мышление, вы приглашаете студентов сотрудничать с вами в процессе обучения. Собирая в одно помещение множество профессоров, разделяющих различные точки зрения, вы вынуждаете студентов самостоятельно делать выводы о том, что важно для них самих, а не для преподавателей. Я думаю, этот подход в конечном счете в корне изменит систему обучения и она станет снабжать людей более широким набором инструментов для решения крупных мировых проблем».
Келли начинает чертить на белой доске и продолжает рассказывать: «В университетах мы даем глубокие знания в различных дисциплинах. И так на каждом факультете, и делаем это действительно хорошо. Однако инновации, которых нам так не хватает, находятся на стыке этих дисциплин. Нам необходимы новые подходы, чтобы стимулировать сотрудничество между факультетами. Вот откуда приходит дизайн-мышление. У нас есть личности мирового уровня, однако “новый мировой уровень” требует, чтобы эти ребята мирового уровня общались друг с другом».
Для того чтобы активно двигать процесс обучения в новом направлении, Келли использует триады профессоров. С благословения президента Стэнфордского университета Джона Хеннесси он читает курс вместе с двумя другими профессорами: один – специалист в области бизнеса, другой – в области общественных наук.
В своей очаровательной, типичной для человека со Среднего Запада манере он описывает, как это происходит: «Сидим мы в аудитории. Парень, который дока в бизнесе – невероятный преподаватель! – рассказывает, что работает над проектом в Индии, чтобы избавиться от керосина и перейти на солнечную энергию. Он говорит, что если ты чего-то не записал, то оно не существует. Я не могу позволить ему такое говорить и начинаю доказывать, как важна интуиция и прозрение. И тут разгорается такой спор! Немного погодя вмешивается еще и обществовед: “Что ты имеешь в виду, говоря «не существует»?” Сразу открываются глаза на многое. Нет одного верного ответа. Эти ребята и вправду распаляются. А затем начинается более эзотерическая дискуссия. И все это время студенты наблюдают за нами. Они переживают, кто их потом будет оценивать. В конце каждого занятия мы выслушиваем и студентов. Такое никогда не произойдет, если в аудитории только один профессор. Но тут вопросы задают все трое. Периодически кто-то из нас спрашивает кого-то из студентов: “А ты что думаешь?” И им приходится решать для себя, как следовало бы поступить в той или иной ситуации».
Таким образом, студенты на занятиях не только наблюдают за работой триады – их самих организуют в группы по пять человек для выполнения курсовых проектов. (Группа, состоящая из пяти человек, способна сформировать десять триад, если каждый из ее членов свяжется такими «узами» со всеми остальными.) «Это улёт! Берешь одного студента по бизнесу, одного инженера и одного социолога, и каждый из них должен вместе с двумя другими играть роль эксперта. Мы их обучаем тому, чтобы они могли определить нерезультативное командное поведение и справиться с ним». В этом эксперименте Келли работает с большой сетью триад. «Они столько всему научаются – просто невероятно», – добавляет он. Одновременно Келли пытается изменить культуру Стэнфорда и создать модель, которой захотели бы следовать другие университеты. «Это действительно умные люди, – говорит он, показывая на диаграмму перед собой. – Они постоянно повышают планку успеха. Стэнфорд хочет, чтобы люди не только обучались и привыкали мыслить глубоко в своих собственных дисциплинах, но также сотрудничали со специалистами из других областей. Так рождаются инновации. И чем большего успеха мы добиваемся в этом деле, тем больше к нам будут тянуться… Речь идет об изменении всей системы, – говорит он. И добавляет: – Постепенно, триаду за триадой».
ПРИМЕЧАНИЕ. На четвертом уровне люди принимают доверие как нечто само собой разумеющееся: они не добиваются его. На третьем уровне доверие нужно заслужить. А если потеряешь его, то заработать по новой. На четвертом уровне мы наблюдали другой феномен: люди с самого начала одаривают человека своим доверием. На практике, когда мы пытались организовать встречи с людьми на третьем уровне, многие отвечали нам категорическим отказом, потому что не знали, кто мы такие. В отличие от них многие из самых интересных людей, с которыми мы проводили интервью для этой книги, – люди, стоящие на четвертом и пятом уровнях, – сразу решали, что мы и есть те, за кого себя выдаем, и соглашались уделить нам время, так как наш проект казался им важным. Можно заключить: там, где доверие является проблемой, его нет. Четвертый уровень предполагает доверие. Третий уровень говорит, что доверие нужно заслужить.
Подготовка к созданию триад мирового уровня
Нас часто спрашивают, как извлечь максимальную пользу из триад. В ходе исследования мы пришли к определенным выводам, которые позволяют дать следующие четыре совета.
Первый совет: будьте в курсе ценностей и текущих проектов каждого, кто входит в вашу сеть. Лучше всего перенять модель поведения Лонго: она знакомит людей на обоих уровнях – и на ценностном, и на профессиональном, но это возможно, только если вы хорошо знаете всех людей. Не существует методов ускоренного ознакомления с каждым членом племени, с тем, что для него важно и чем он занимается. Как сказала нам сама Лонго за несколько дней до той вечеринки: «Мы все хотим одного и того же. И новички, и клиенты стремятся к персональному росту и желают знать, как стать лучше в том, чем занимаются». Она говорит уверенно, потому что в курсе интересов и ценностей почти всех, кто придет на ее праздник.
