История Рея является скорее правилом, чем исключением. Лидеры ищут идеальную стратегию, чтобы поднять дух сотрудников и цены на акции и войти в историю. Подобная мечта столь же труднодостижима, сколь и попадание в лунку с первого удара. Однако это не обескураживает тысячи предпринимателей и не заставляет их отказаться от того, чтобы рискнуть всем, как не удерживает крупные компании от расходов в размере 10 миллиардов долларов в год на оплату услуг специалистов из первой десятки консалтинговых компаний. По весьма щедрой оценке, стратегии проваливаются в 70 процентах случаев – так показывают результаты исследования, которое в 1999 году провели Мартин Корби и Диармюид О’Корбуи. У проблемы нет «любимчиков»: не многим компаниям удается сохранить хорошую стратегическую «успеваемость» на протяжении длительного времени. Большинство предпринимателей ждет участь Рея, тем более что не все отличаются его увлеченностью, упорством и исключительными интеллектуальными способностями.
Эта глава покажет вам, как лидер племени может справиться со своей задачей с большим успехом, чем в описанном примере, используя характерный для четвертого уровня настрой на сотрудничество и инновации, чтобы разработать стратегию, которую люди захотят воплотить и которая действительно реалистична. В результате вы освоите совершенно новый, элегантный и простой подход к стратегии.
ПРИМЕЧАНИЕ. Как и все другие процессы на четвертом уровне, действия по разработке стратегии мы изучали, наблюдая за лидерами племен. Однако в данном случае мы воспользовались советом одного нашего коллеги, который убежден, что корпоративные племена многому могут поучиться у военных. Мы стали искать военные модели, которые интегрировали бы в себя все то, что мы наблюдали в «мирных» условиях. Модель, описанная в этой главе, которую многие лидеры используют интуитивно, является комбинацией стратегии, применяемой в прикладной экономике, и стратегии, применяемой военными, а точнее, стратегии, описанной в книгах «О войне» Карла фон Клаузевица
[57] и «Искусство маневра: теория маневренной войны и воздушно-наземное сражение» Роберта Леонарда.
Суть стратегии племени
Часть сотрудников Explorati сомневалась в реализуемости принципа импровизационной обработки данных, Рей же отстаивал свое видение. В результате он упустил возможность усовершенствовать стратегию племени. Не менее важно и то, что люди стали чувствовать себя жертвами его бездействия и накрепко «окопались» на втором уровне: «моя жизнь – дерьмо». Даже если Рей был прав, он все равно потерпел бы поражение, так как только культура четвертого уровня способна реализовать столь амбициозный проект.
Большинство стратегов в истории не похожи на сегодняшних предпринимателей, которые после провала собираются с духом и пробуют снова. В суровые времена Античности человека нередко убивали. Так, члены племени римского сената «позаботились» о Гае Юлии Цезаре, который, как они считали, мало прислушивался к ним.
Чем выше уровень обобщения идеи, тем выше шансы лидера на успех. История успешных племен – это история лидеров, которые научились брать в расчет самые важные факторы (чем, собственно, и занимаются успешные генералы армий). Можно сказать, что история племен представляет собой увлекательнейшую историю стратегий. К сожалению, мудрость племен по вопросам стратегии утрачена, и в результате мы видим множество умнейших и амбициозных людей, которые поставили всё на карту и проиграли, хотя это не было фатально.
ПРИМЕЧАНИЕ. Стратегия, как ее сегодня преподают в бизнес-школах, во многом является продолжением теорий Майкла Портера и Питера Друкера
[58], доказавших свою исключительную ценность. Эти теории подпитывают рост мировой экономики на протяжении многих и многих лет. Однако мы должны учитывать и то, что результаты нескольких десятилетий исследований – ничто на фоне данных, которые племена и армии накапливали тысячелетиями. Эта глава родилась в результате интеграции традиционных бизнес-стратегий со знаниями племен, которые собирались с тех пор, как была придумана письменность.
Племя Explorati разделилось на тех, кто хотел делать все по-своему (а руководство требовало от них сосредоточиться на стратегии компании, из-за чего эти люди становились раздраженными и пассивными – характеристики второго уровня), и на тех, кто увлекся видением основателя компании (третий и четвертый уровень). При наличии подобного разделения следовало бы приостановить прочие действия и заняться разрешением этой проблемы.
Похожая ситуация возникла в одном коммунальном предприятии. Оно отходило все дальше от своей столетней практики обеспечения основного продукта и все больше смещалось в сторону нишевых продуктов, приносящих гораздо более высокую прибыль. В ходе реструктуризации руководитель организации объявил, что впредь она не будет считать себя «семьей».
Дело в том, что в свое время компания строилась именно на идее семьи. Считалось вполне естественным, что отец старается помочь своему сыну устроиться в ней на работу, а тот, в свою очередь, попытается найти работу и для своей дочери. Это создавало ощущение надежности и стабильности, и люди чувствовали: время с 8 до 17 часов они проводят со своими семьями. Слова руководителя больно отозвались в сердцах служащих.
Однако босс не счел нужным считаться с племенами в компании – с их историей, ценностями и особенностями. В ответ служащие просто сложили руки и стали ждать его провала, крепко окопавшись в неэффективности второго уровня. Вскоре руководитель ушел. Племя всегда оказывается сильнее отдельной личности вне зависимости от того, какая должность указана на ее визитной карточке.
Лидеру племени необходимо научиться разрабатывать стратегию с учетом всех факторов и особенно самого племени. Нельзя брать в расчет только жизненный цикл продукта, ситуацию в экономике, достижения технологии и демографические характеристики рынка. Учет воли племени мог бы спасти компанию Рея и карьеру руководителя коммунального предприятия. Но что еще более важно, он мог бы помочь поднять эти племена на новый, более высокий уровень, а не опускать их до второго.
Пять компонентов стратегии племени
Когда мы собрали данные о практике лучших племен и объединили их с результатами внимательного анализа исторических сведений, то обнаружили модель (рис. 1), состоящую из пяти компонентов: ценностей, благородной цели, результатов, активов и действий. В идеале следует идти от ценностей к результатам, а затем пройти по кругу против часовой стрелки, попутно задавая себе три тестовых вопроса.
