Данное заключение разрешило массу проблем. Утверждение Питера Сенге, что «СЕО-герой»
[69] – это миф, нашло свой контекст. Племя и его лидер создают друг друга, и их отношения можно назвать взаимно стимулирующими. Большинство тех, кто когда-либо пытался изменить себя, знают, что социальная группа не оставляет наших усилий без ответа. Мы наблюдали это и в рамках племени: племя буквально говорит нам, кто мы есть. Хотя, учитывая, что человек располагает всеми пятью законами риторики, можно изменить не только самого себя, но и все племя, передвинув его на новый культурный уровень. Вот мы и решили сфокусироваться на этой цели: выявить точки воздействия, используя которые можно развивать племя независимо от того, на каком из четырех культурных уровней оно находится. (В тот момент мы еще не знали о существовании пятого уровня.)
С тех пор как в свет вышла книга Джима Коллинза «От хорошего к великому»
[70], нас часто спрашивают, как наша схема соотносится с его лидерством пятого уровня. Кен Уилбер объясняет разницу между ними с помощью четырехквадрантной модели, с которой можно ознакомиться на веб-сайте www.integralinstitute.org. Верхний правый квадрант – это область индивидуального поведения, того, что подлежит наблюдению. Большинство книг, посвященных вопросам менеджмента (процессам, правилам, методикам, советам), относятся к этой области: что я должен делать.
Нижний правый квадрант в модели Уилбера – зона коллективного поведения, которая включает в себя корпоративные системы, процессы и структуры. Примером корпоративной деятельности в этом квадранте могут служить реорганизации процессов и инициативы по повышению качества.
Верхний левый квадрант модели – это область, куда мы отнесли коллинзовский пятый уровень лидерства: область индивидуальных намерений, мотиваций, эмоций и т. д. Именно на этом фокусируется большинство книг на тему лидерства (идеи, ценности, установки, трансформационные представления). По убеждению Коллинза, лидеры пятого уровня демонстрируют «парадоксальную комбинацию воли и видения», что однозначно является частью «интерьера» личности – того, что лидер держит в уме.
Мы почитатели Коллинза. Однако люди, читая его описания, не понимают, откуда берутся такие исключительные лидеры. Некоторым кажется, что они нисходят с небес, когда в них возникает нужда. (По правде говоря, происхождение лидеров пятого уровня не являлось темой исследования Коллинза, хотя после публикации этой знаковой книги он стал уделять немало внимания данному вопросу.) В рамках же нашего исследования этот вопрос находит свой ответ: конструкты лидерства порождаются речью и культурой, которая устанавливается и упрочивается племенем. Лидеры пятого уровня появляются из динамики племени, терминистического экрана и личностного панциря по мере продвижения вверх через различные культурные уровни.
Наша работа начиналась в нижнем левом квадранте Уилбера – в зоне внутреннего коллективного, к которой относятся речь и культура. В ходе работы мы также наблюдали за структурой взаимоотношений людей (за диадами и триадами), которые относятся к нижнему правому квадранту. И, наконец, искали корреляцию между ними и тем, что отдельные люди делают, – верхний правый квадрант. Единственная область, на которой мы не сосредотачивались, – верхний левый квадрант: область индивидуальной психологии
[71].
Когда мы в беседе с Уилбером описывали наш подход, то сказали, что он движется «по наклонной плоскости к интегральному мышлению» (и надеемся, так оно и есть). Исследование Уилбера, которое строится на психологии, социологии, теории систем и даже духовности, демонстрирует корреляцию между всеми четырьмя квадрантами. Лидеры пятого уровня, с одной стороны, и культуры, стоящие на верхней ступени четвертого уровня, – с другой, создают друг друга, а культуры пятого уровня (которые еще не были идентифицированы) создают уровень лидерства, который бизнес только начинает опознавать. Этот уровень, возможно, выше пятого уровня.
Возвращение к сбору данных
Когда мы вернулись к сбору данных, то столкнулись с фактом наличия культур, которые нельзя было отнести ни к одному из уровней, что мы ожидали увидеть. (Впервые это произошло в ходе нашей работы с Amgen.) Дэйв и Джон нашли объяснение, которое продержалось несколько лет. Джон считал, что возможны ситуации, когда у корпоративной культуры нет видимого конкурента и нет необходимости состязаться, чтобы обойти другую компанию. Дэйв же как профессор в области бизнеса не соглашался с ним. Он утверждал, что культура, которая игнорирует своих конкурентов, обречена на провал.
В конце концов Дэйву пришлось признать, что Джон прав, и убедили его в этом Уоррен Беннис и Патрисия Уорд Бидерман, которые поделились аналогичным открытием в своей книге «Организационный гений»
[72]. К такому выводу они пришли в результате наблюдения за выдающимися группами, о культуре которых мы бы сказали, что они находятся на верхней ступени четвертого уровня или на нижней пятого.
Данные также подтверждали правоту Джона. В конце 1990-х годов мы все чаще стали встречать культуры, демонстрирующие качества, которые позже отнесем к пятому уровню: настроение простодушного удивления и трудовые достижения, достойные того, чтобы быть вписанными в историю.
Прослушивая интервью и просматривая записи, мы четко увидели «терминистические экраны» пятого уровня. В число слов, которые люди этого уровня чаще всего употребляли, входили: «вау», «чудо», «счастье», «видение», «ценности» и «мы». Хотя мы не оценивали тон их голоса никакими формальными мерками, нельзя было не заметить, что люди в организациях пятого уровня говорили мягко и благоговейно, в то время как на четвертом уровне разговаривали довольно бойко.
