Анализ собранных интервью раскрыл нам четыре уровня культуры в деталях, и эти детали коррелировали с нашими наблюдениями. Однако почти сразу же мы столкнулись с новой проблемой. В начале 2000-х годов мы увидели отклонение – культуры пятого уровня без существенного опыта в бизнесе. Многие из них не зарабатывали денег, но получали значительные вливания инвестиционного капитала. Еще больше нас удивило, что акции многих этих компаний публично торговались на бирже, причем существенно опережая компании мирового уровня. Что здесь происходит? Конец дотком-пузыря дал ответ: в долгосрочном плане культура и стратегические результаты коррелируют друг с другом, при этом более продвинутый фактор падает до уровня отстающего. Таким образом, компания с высокой культурой и низкими результатами со временем обнаружит, что ее культура разрушена: хорошие люди покинули ее, и доминирующей в разговорах оставшихся стала фраза «моя жизнь – дерьмо».
Теперь, когда у нас оформились пять уровней культуры, мы стали искать способ обобщить их простыми словами. Это происходило в неформальных беседах, и позже мы осознали, что проходили они по той же методике, по которой проводятся фокус-группы: мы приходили в племя с определенным уровнем развития культуры, обобщали услышанное нашими словами и затем записывали реакцию на них. Со временем мы заметили, что все эти «лейблы»: «жизнь – дерьмо», «моя жизнь – дерьмо», «я крутой», «мы крутые» и «жизнь прекрасна» – работают. Мы использовали их на протяжении восьми лет. После сбора данных о культуре мы делились результатами с опрошенными. Можем вспомнить только два случая, когда люди сказали, что слова, в том числе вошедшие в название книги, не подходят. В обоих случаях компании сталкивались с уникальными проблемами: в одной из них лидер страдал смертельной болезнью, в другой успешное дочернее предприятие было закрыто собственником.
Следующий большой прорыв свершился в области структур. На протяжении нескольких лет мы изучали неформальные сети, получая информацию главным образом из вторичных источников. Затем стали просить участников наших семинаров схематически изображать структуру своих взаимоотношений с окружающими и при этом оценивать их культурный уровень. Так мы выявили удивительно высокую степень корреляции между структурами и культурными уровнями – свыше 90 процентов. Хотя структура взаимоотношений регулярно становится объектом исследований в области коммуникации, последнюю нередко делят на две части: индивидуальную коммуникацию и групповую коммуникацию. Триады, описанные в главе 10, оказываются где-то посередине, а потому им не уделяют достаточно внимания. Мы потратили некоторое время на анализ чужих исследований в поиске упоминаний слов «триадическая», «триединая» или «трехсторонняя» коммуникация. Мы прочли сотни статей, однако ни в одной из них не нашли идей, близких той, что легла в основу главы 10, – идее о том, что человек ответствен за качество взаимоотношений (уходящих корнями в ценности) между двумя другими людьми. Но как только озарение приходит, оно тут же становится чем-то очевидным, так что мы абсолютно уверены: где-то кто-то наверняка уже пришел к такому же выводу, хотя мы, как ни старались, так и не смогли найти его исследование.
В 2001 году мы убедились, что можем очень быстро, за считаные минуты, классифицировать культуру по пятибалльной шкале на основе речи людей. Корреляция наших начальных выводов с результатами наблюдений превышала 90 процентов. Поэтому мы отказались от наблюдений и стали пользоваться методом экспертной оценки. С помощью аспирантов Дэйва из Университета Южной Калифорнии мы провели ряд исследований надежности и поняли, что люди внутри организаций почти так же хорошо, как и внешние наблюдатели, справляются с задачей категоризации культурного уровня своих сослуживцев (корреляция составляла более 0,9). Мы также заметили, что респонденты не очень точны при определении собственного культурного уровня. Как выяснилось, те, кто стоит на третьем уровне, часто утверждают, что находятся на пятом; люди же второго уровня, как правило, убеждены, что они на четвертом. За исключением этой переоценки собственного поведения на две степени, люди очень точно определяют культурный уровень тех, кто их окружает. Иными словами, точны, говоря, что они трудятся в условиях культуры третьего уровня, но часто описывают себя как лидеров пятого уровня.
Затем мы стали в ходе семинаров и тренингов обучать слушателей категоризировать (анонимно, при соблюдении конфиденциальности) людей, на которых они работают. У нас собраны пять отдельных баз данных, каждая из которых пополнялась с использованием различных систем измерения, и наши процентные показатели работающего населения взяты из этих источников. Следует отметить, что собранные данные не представляют собой случайную выборку и наши совокупности имеют крен в сторону образованных состоятельных городских жителей. Более того, по мере разрастания нашего исследования мы начали просить людей, чья численность почти достигла 24 200, оценить самих себя, свое непосредственное рабочее окружение и свою организацию. Поскольку мы к тому времени уже убедились, что люди способны эффективно категоризировать свою культуру, то были уверены, что этот метод сбора данных окажется достаточно практичным. (В своем исследовании мы руководствовались оценкой, которую люди ставили окружающим, и элиминировали их самооценку
[73].)
К концу работы в нашей базе накопились данные по 24 тысячам человек. Важно отметить, что в исследование были вовлечены племена, члены которых, вооруженные методикой, сами докладывали нам соответствующие данные. Хотя у нас нет возможности гарантировать качество их наблюдений, данные, которые мы собрали от более чем семи тысяч человек из двух дюжин организаций за годы, истекшие с 1997-го, представляются нам более чем убедительными.
Список исследовательских инструментов
Углубление
И, наконец, в 2001 году мы предприняли еще один шаг: «углубились» в изучение одного-единственного клиента (спустя много лет после первого исследования 1997 года), что позволило легко измерить результаты. Мы выбрали CB Richard Ellis, крупнейшего в мире провайдера услуг в области коммерческой недвижимости, потому что эффективность его команд может измеряться через доход. Мы применили два подхода одновременно. Во-первых, работали с «производственными командами», главным образом с командами, которые считались руководством проблемными, и применяли описанные в этой книге методики. Как показал последний рейтинг (май 2005 года), который мы видели и который охватывал 75 крупнейших национальных команд, шесть «наших» команд вошли в число лучших пятнадцати. (Главная заслуга в этом принадлежит нашим клиентам, большинство которых являлись исключительными профессионалами еще до того, как начали работать с нами). Во-вторых, работали с Группой частных клиентов – своеобразным стартапом в рамках компании, которая всего за 36 месяцев принесла солидный доход, начав, по сути, с нуля
[74].
