3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидентов, до 1 января 1973.
Примечание:
1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.
3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидентов, до 1 января 1998.
Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, — сказал один из менеджеров А&Р. — Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно.»10
Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.
Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов — дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить
[28]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать — мы просто сделали это».12
Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.13 Между тем, у А&Р больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.14
«Факты лучше, чем сны»
Одна из доминант нашего исследования: великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.
Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное, определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто, отличающее их от других.
Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы: учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим это в следующей главе, это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию — правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.
Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании были почти монополистами на своих практически идентичных рынках, Pitney Bowes — в машинах для сортировки писем, a Addressograph — в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий.15 Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30000 сотрудников и оборот более $ 4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $ 100 млн оборота, имея только 670 сотрудников.16 Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).
В 1976 году харизматический лидер с ясным видением будущего, Рой Эш, возглавил Addiessograph Конгломератор
[29], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира.17
Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak — смелый план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов.18 В смелых планах нет ничего плохо-го, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания.19 Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть.20
