45 Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 7.
46 «No-Longer-So-Great Scott», Forbes, August 1, 1972, 25.
47 «Scott Paper Back on its Feet», Forbes, December 15, 1976, 69–70.
48 «Scott isn't lumbering anymore», Fortune, September 30, 1985,48–55.
49 «Scott Paper: Back on the attack», Financial World, August 1,1979,22–23; «A Paper Tiger Grows Claws»,Business Week, August 23,1969,100–102;«OutlookFor 1970-Year-End Statement», Paper Trade Journal, December 22, 1969, 33; «Profits Peak for Scott Paper», Financial World, April 22,1970,13,28; «No-Longer-So-Great Scott», Forbes, August 1,1972, 25.
50 Интервью в рамках исследования # 5-F, стр. 2.
51 Интервью в рамках исследования # 5-Е, стр. 22.
52 Интервью в рамках исследования # 6-А, стр. 19.
53 Ann Kaiser Stearns, Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss (New York: Ballantine, 1988), 294. В своей работе Стерне описывает выводы этих исследований, что, на наш взгляд, научно обосновывает эффективность «парадокса Стокдейла». Мы также испытали влияние работы Михали Кзикзентмихали. В комплексном исследовании феномена «счастья» в книге Flow («Поток») Кзикзентмихали рассматривает возможности трансформации эмоций, вызванных трагедией, используя в качестве примера исследования профессора Миланского Университета Фаусто Массимини. В этих исследованиях паралитики и другие больные с нарушениями двигательных функций высказывают мнение, что их несчастье послужило для них положительным опытом и заставило в какой-то степени начать жить действительно полной жизнью. (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (Harper Perrenial: 1990), 192-3). Другой взгляд на эту проблему можно найти в работах д-ра Ала Сиеберта, который написал The Survivor Personality — How Life's Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortune into Good Luck."
54 FNM имел 9,3 % по своим кредитам, но должен был платить 14,63 % по краткосрочным займам. «David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae», The Washington Post, May 21,1981; «Fannie Mae Searches for Higher Ground», Fortune, July 13, 1981, 110.
55 «Fannie Mae Searches for Higher Ground», Fortune, July 13,1981,110.
56 Item.
57 Разговор с Дэвидом Максвеллом 14 ноября 1997.
58 Tim Brooks and Earle Marsh, The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TV Shows (New York: Ballantine, 1999), 929.
59 Jim and Sybil Stockdale, In Love and War (Maryland: Naval Institute Press, 1990); Stockdale Triumphs, Video Presentation — 1994 Stanford Alumni Association.
Глава 5. «Концепция ежа», или три пересекающихся круга
Познай самого себя. Надпись в Дельфах, по Платону
[41]
«Know thyself» Scribes of Delphi, via Plato1
Вы лиса или еж?
В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.2 Лиса — хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.
Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.
Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются „ежами“. Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были „ежами“. Они брали сложный мир и упрощали его. „Те, кто оставил самый заметный след, — сказал Бресслер, — слышали тысячу раз: „Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли“.3
Давайте уточним — „ежи“ не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его „невидимая рука“? Нет, „ежи“ — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. „Ежи“ видят суть и не обращают внимания на остальное.
Что общего между „ежами“, „лисами“ и великими компаниями? Все.
Создатели великих компаний были до той или иной степени „ежами“. Они использовали свою „ежовую“ натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали „концепцией ежа“. Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном „лисами“, не могли воспользоваться преимуществами простоты „ежей“, оставаясь непоследовательными.
Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: „Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать“.4
