Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39 %, а к 1988 более, чем на 70 %. Порочный круг пришел на смену маховику.
Концепция маховика как обобщающая идея
Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово — последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). „Сколько будет один плюс один, — спросил он и сделал паузу для большего эффекта, — четыре! В физике мы называем это „когерентность“, когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности.“
Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системы оказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое, намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей. Это возможно только благодаря долговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можете добиться максимальных результатов.
В некотором смысле, вся эта книга — открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу „Как понять, маховик это или порочный круг“). Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.
Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках „концепции маховика“. Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!
Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места — вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о „парадоксе Стокдейла“: „Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты“. Лицом к лицу с суровой действительностью — позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.
Когда выработано детальное понимание трех кругов и „концепции ежа“ и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор — первым применить технологию в рамках трех кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей „концепцией ежа“, это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам.
Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный круг
Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь.
И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого. И это предмет обсуждения последней главы.
Основные выводы
· Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.
· Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются „одним махом“. Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.
· Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
· Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.
· Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счет крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.
Неожиданные заключения
· Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.
· Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на „обеспечение поддержки“, „поддержание боевого духа“, „управление процессом перемен“. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
