Эта формула в полной мере доказала свою эффективность на примере с велосипедными фонарями. К сентябрю 1924 г. производство достигло невероятного показателя — 10 тыс. штук в месяц23.
По мере ускорения продаж начинал ощущаться недостаток финансовых, человеческих и управленческих ресурсов. Тогда К. М. решил сосредоточиться на дизайне, производстве и маркетинге, передав функции сбыта различным агентам. Эта политика, в свою очередь, привела к возникновению ряда типичных проблем, в том числе к конфликтам между агентами и между агентами и компанией.
В мае 1925 г. завершилось строительство нового завода, которому было передано все производство фонарей. Мацусита подписал контракт с Yamamoto Trading Company, предоставив ей эксклюзивные права на продажу этих изделий по всей стране в обмен на гарантию покупки 10 тыс. штук в месяц. После того как Yamamoto провела широкую рекламную кампанию, продажи популярного продукта еще более возросли24.
Помимо дальнейших успехов 1925 г. ознаменовался для Мацуситы ухудшением здоровья, почти чудесным выздоровлением и первым опытом участия в политике. Болезнь была все той же, что мучила его Уже на протяжении десятилетия; она не поддавалась точному диагностированию, вероятно, это было какое-то легочное заболевание, требующее снижения нагрузки и большего отдыха. Политический опыт был связан с местными выборами.
В результате растущей известности К. М. группа местных бизнесменов из Обираки-чо предложила ему участвовать в выборах в окружной совет. Сначала он сопротивлялся этой идее по вполне прагматическим соображениям — его здоровье было далеко не блестящим, и фирм поглощала все его время, — но затем уступил настойчивому давлению и лести. Даже когда болезнь заставила его уехать на отдых в Киото, о не отказался от участия в избирательной кампании, которую в его отсутствие продолжили его сторонники25.
Двадцать восемь кандидатов боролись за двадцать мест в совете округа Нишинода. Когда борьба вступила в завершающий этап, сторонники К. М. уговорили его вернуться в Осаку, чтобы руководить избирательной кампанией. Его ответ, приведенный в его автобиографии, может служить еще одним важным дополнением к его психологическому портрету. «Узнав об этом в Киото, я решил, что больше не могу оставаться там и продолжать отдых. Как ни странно, но, приняв это решение, я почувствовал себя гораздо лучше»26.
Вернувшись в Осаку всего за двадцать дней до выборов, К. М. энергично включился в борьбу27. Все имеющиеся свидетельства говорят о том, что он не был хорошим оратором, но обладал заразительной энергией, привлекающей слушателей искренностью и пользовался репутацией успешного предпринимателя. И хотя его избирательной кампании недоставало политического опыта, этот недостаток восполнялся энтузиазмом и находчивостью человека, знающего толк в маркетинге28.
Увлекаемые примером босса, его сторонники трудились не покладая рук, во многом напоминая своим усердием работников MEI. К. М. выработал умение привлекать других к достижению своих целей, и во время избирательной кампании это, несомненно, ему пригодилось. Кроме того, во время представления кандидата избирателям были использованы приемы из арсенала удачного маркетинга продукции фирмы.
Развив в последние двадцать четыре часа перед голосованием бурную деятельность, его помощники ожидали результатов. На место в совете претендовали двадцать восемь кандидатов, и, чтобы быть избранным, Мацусите нужно было финишировать двадцатым. При подсчете голосов оказалось, что он добился значительно лучшего результата, заняв второе место29.
Не имея данных о других кандидатах, о том, кем финансировались их кампании или сколько раз они уже избирались, мы не можем оценить значимость этой победы. Однако имеющиеся свидетельства говорят о том, что те активы, которые К. М. использовал в своей кампании, — энергия, продуманные методы маркетинга, огромный энтузиазм и способность увлекать других — оказались весьма эффективными.
В это время ему было всего тридцать лет. Бедный мальчик из Васамары стал президентом компании и выборным должностным лицом округа Нишинода в Осаке. Ему было еще далеко до богатства и известности, но он уже прошел большой путь, начав со скромного подмастерья с неполными четырьмя классами образования. Однако успех не пришел сразу. Победу на выборах от старта в магазине Годаи отделял двадцать один год упорного труда.
Его ранняя политическая карьера продолжалась недолго. Он решил не добиваться переизбрания и не выдвигаться на другие должности. Нам не известно, насколько эффективной была его работа в качестве члена окружного совета, однако можно с определенной уверенностью утверждать, что эта выборная должность ему не очень понравилась
[23]. Самой значительной причиной могло быть то обстоятельство, что она отрывала его от растущего бизнеса, который уже поглощал все его время и внимание. По крайней мере на этом этапе своей жизни, выбирая между политикой и бизнесом, он не раздумывая отдал предпочтение Matsushita Electric.
В то время, когда США вступили в водоворот бурных 20-х, MEI продолжала развиваться. В 1926 г. ассортимент электротехнического оборудования, предлагаемого фирмой, расширился, и компания начала производство радиодеталей31.
Под влиянием подобного успеха на смену самоконтролю и поиску дальнейших улучшений могли прийти самоуспокоенность и отсутствие гибкости. Однако с Мацуситой этого не произошло. «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом, — писал он впоследствии об этом периоде своей жизни. — Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке рабочих, а также обеспечивать лидерство в разработке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию»32.
Пересмотр некоторых направлений стратегии привел к конфликту между Мацуситой и Ямамото, владельцем фирмы Yamamoto, являвшейся агентом по сбыту велосипедных фонарей. Когда они начинали сотрудничество, оба думали, что жизненный цикл этого изделия составит всего несколько лет. К 1926 г. К. М. изменил это мнение. Популярность продукта на рынке заставляла думать, что он сможет прибыльно продаваться более длительное время, возможно еще лет десять-двенадцать. Это могло произойти при условии постоянных улучшений — стратегических инвестиций в совершенствование продукта, снижения цены и поддержания объема производства. Но Ямамото не соглашался с этой точкой зрения.
