Итак, изначально компания, выпускающая на рынок «подрывной» инновационный продукт и завоевывающая тем самым новые рынки, противостоит отсутствию потребления в некоей конкретной сети создания стоимости. Однако по мере совершенствования продукта компания-производитель постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, переманивая потребителей в свою новую сеть – ту самую, основой который были наименее притязательные сектора рынка. То есть «подрывные» инновационные продукты не вторгаются сразу на основные рынки; просто новый, усовершенствованный продукт начинает интересовать все большее и большее количество потребителей. Именно так с помощью «подрывной» стратегии компания-производитель перетягивает потребителей из базовой сети создания стоимости в новую.
Так как компания, реализующая «подрывную» стратегию, завоевывает новые рынки и тем самым конкурирует с отсутствием потребления, признанные лидеры рынка не ощущают угрозы до тех пор, пока «подрывная» стратегия не войдет наконец в свою заключительную стадию. На самом деле, когда только что появившаяся на рынке компания начинает перетягивать потребителей с нижнего конца исходной сети создания стоимости, это даже выгодно лидерам. Сами они в это время изо всех сил продвигаются в верхние сектора своего рынка, а доходы от нижних секторов, которые постепенно переходят к компании-новичку, лидеры восполняют прибылью от реализации поддерживающих инновационных проектов
[39].
«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
Если новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости, можно говорить о «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Сталелитейные минизаводы, дисконтные магазины, корейские производители автомобилей – все они вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка: новых рынков эти компании не создавали. Они росли, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и таким образом переманивали клиентов, наименее привлекательных для утвердившихся на рынке компаний. И хотя «подрывная» стратегия завоевания новых рынков и «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, различаются, обе ставят лидеров рынка перед дилеммой: первая стратегия вынуждает их игнорировать нападение, а вторая – убегать от атаки.
«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, не раз применялась в розничной торговле
[40]. Работа крупных универмагов с полным спектром обслуживания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ). В 1960-х годах дисконтные магазины, например Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: товары национальных марок – краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки и т. д. – были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-консультанта не было никакой необходимости – покупатели сами легко находили нужный товар. Бизнес-модель дисконтных магазинов позволяла им получать в среднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме
[41].
Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.
Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка
[42].
