Онлайн книга
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса.
Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Оглавление книги
- Предисловие к российскому изданию
- С благодарностью
- Глава 1 Императив роста
- Инновации: «черный ящик»?
- Идеи инноваций обретают форму
- Теория как источник предсказаний
- Как создаются теории
- Как правильно выделить категории
- План книги
- Глава 2 Как победить самых сильных конкурентов?
- «Подрывная» инновационная модель
- Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами
- Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
- «Подрывная» стратегия как относительная категория
- «Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
- Два типа «подрывной» стратегии
- «Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
- «Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
- Идея вытеснения обретает форму: три теста
- Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
- Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
- Перспективы интернет-банкинга
- Приложение Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
- Глава 3 Какие товары нужны потребителям?
- Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
- Как найти «точку опоры» на рынке?
- Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
- Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?
- Боязнь узкой специализации
- Количественная оценка возможностей нового продукта
- Структура каналов реализации
- Стратегии брендов и экономика рекламы
- Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
- Глава 4 Кто наши лучшие потребители?
- «Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера
- «Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
- Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
- Солнечная энергия и электричество
- Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
- Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
- Угрозы и возможности
- Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
- Новые рынки требуют новых каналов реализации
- Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
- Каналы реализации
- Глава 5 Как правильно определить масштабы бизнеса?
- Интеграция или аутсорсинг?
- Архитектура продукта и контактные зоны
- Когда выгодна взаимозависимая архитектура
- Когда выгодна модульная архитектура?
- От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно
- Причины реинтеграции
- Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
- Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
- Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
- Когда интеграция уместна?
- В нужное время в нужном месте
- Глава 6 Как не обезличить свои продукты?
- Процессы товаризации и детоваризации
- Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
- Ценность бренда в разных условиях конкуренции
- Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
- Приложение Закон сохранения прибыли
- Глава 7 Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?
- Ресурсы, процедуры и ценности
- Ресурсы
- Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»
- Процедуры
- Ценности
- Изменение возможностей
- Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
- Создание новых возможностей
- Создание команды будущих руководителей
- Создание новых процедур
- Создание новых ценностей
- Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
- Цена ошибки
- Wingspan
- F. W. Woolworth и дисконтные магазины
- Глава 8 Как управлять разработкой стратегии?
- Два вида процессов выработки стратегии
- Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
- Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
- Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
- Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
- На что обращать особое внимание при разработке стратегии
- Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
- Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
- Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
- Глава 9 Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
- Установка на рост: смертельный штопор
- Виток первый: успех
- Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
- Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
- Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
- Виток пятый: убытки растут, компания погибает
- Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
- Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
- Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
- Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
- Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
- Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
- Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
- Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
- Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
- «Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
- Глава 10 Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
- Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
- Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
- Руководитель должен вмешиваться
- Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
- Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
- Компонент первый: начинать надо вовремя
- Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
- Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
- Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
- Эпилог Передача эстафеты