Второе направление изменения системы ценностей – масштабы бизнеса. Как мы уже говорили, на стоимости акций компании всегда отражаются перспективы компании получить в будущем хорошие прибыли. Поэтому руководители часто считают необходимым не просто поддерживать рост бизнеса, но поддерживать его на определенном уровне. Для компании стоимостью 40 млн. долл. 25-процентный рост означает, что она должна будет найти 10 млн. долл. и вложить их в создание нового бизнеса в следующем году. Если какая-то возможность кажется весьма привлекательной для небольшой организации, то крупная вряд ли ею заинтересуется. Самой горькой наградой за победу порой бывает то, что выросшая компания в буквальном смысле теряет способность выйти на небольшие, только еще возникающие рынки. Благодаря масштабам своего бизнеса и его успешности компания получает в свое распоряжение огромные ресурсы, но они никак не помогают ей завоевывать небольшие «подрывные» рынки. Даже если эти рынки завтра станут огромными, сегодня система ценностей компании не позволяет ей ориентироваться на них.
Огромные компании часто идут на мегаслияния, чтобы добиться сокращения расходов. Но их исполнительное руководство и финансисты с Уоллстрит должны обратить внимание на то, как сделка воздействует на структуру ценностей новой компании. И хотя получившиеся в результате слияния корпорации могут бросить более мощные ресурсы на разработку новых продуктов, из-за особенности их коммерческой организации они теряют интерес ко всему, кроме «блокбастеров». Крупные масштабы часто становятся помехой в создании нового бизнеса. В этой главе мы еще поговорим о том, как крупные компании могут сохранить гибкость и сохранить небольшие бизнес-единицы в своем составе. Тогда в этих компаниях принимающие решения люди всегда будут радоваться всем новым возможностям.
Изменение возможностей
На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее успех. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. Многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто теряют «запал», становясь публичными. А причина этого такова: ключевые сотрудники – команда основателей компании – не создали процедуры или ценности и тем самым лишили компанию возможности продолжить цепочку новых удачных продуктов.
Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможностями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности: тогда не так важен состав команды. Например, в крупные консалтинговые компании каждый год приходят сотни новых сотрудников с дипломами MBA и столько же – уходят. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах.
Процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием политики основателя. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего такая компания не просуществует долго. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.
По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура
[133]. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда однотипными методами, ведь для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.
Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.
Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.
Об этом мы и поговорим в следующем разделе
[134].
