Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция – единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.
Теория РПЦ помогает по-новому взглянуть на приобретение компанией Daimler-Benz компании Chrysler и оценить последовавшие попытки интеграции двух компаний. Ресурсы Chrysler незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Благодаря «командам тяжеловесов» компания создавала высококлассные разработки меньше чем за год. Имели большое значение и ее ценности: в Chrysler в процессе разработки и производства машин участвовало в пять раз меньше сотрудников, чем в компании Daimler. Итак, какой путь создания новых возможностей для компании-покупателя был бы самым разумным? Ответ ясен: компания Chrysler должна была остаться независимой единицей со своими процедурами и системой ценностей, получая при этом от компании Daimler все необходимые ресурсы. Но вместо этого руководство Daimler объединило две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руководителей побудили аналитики, ничего не понимавшие ни в процедурах, ни в расходах, – они просто слышали громогласные призывы о снижении расходов, доносившиеся с Уолл-стрит. Как нам кажется, слияние Chrysler и Daimler обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию Chrysler столь ценным приобретением.
Наоборот, приобретения компании Cisco пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. Cisco покупала в основном небольшие, молодые компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, в частности инженерами и товарами. У Cisco есть отработанная четкая процедура интеграции новых ресурсов в систему процедур основного бизнеса, а также эффективный поощряющий метод расчета заработной платы для инженеров новоприобретенной компании. В процессе интеграции отметаются все зарождающиеся процедуры и ценности – ведь компания не ради них заключала сделку. Пару раз Cisco все-таки купила более зрелые и более крупные предприятия – самой известной сделкой было приобретение компании StrataCom в 1996 г. Но тогда руководство Cisco не пошло на интеграцию. StrataCom, оставшись автономной единицей, получала значительные ресурсы от Cisco, что в конечном счете значительно ускорило рост Cisco
[143].
Цена ошибки
Когда менеджер предлагает очень перспективные идеи, но осуществляет их в организационном контексте, совершенно не подходящем для этих задач, можно потерять миллионы долларов и упустить прекрасные возможности. Такова цена ошибок. Мы собираемся рассмотреть два очень показательных примера: попытку создания интернет-бизнеса WingspanBank.com компанией Bank One в конце 1990-х годов и попытку компании F. W. Woolworth превратить фирму Woolco в лидера розничных дисконтных магазинов в конце 1960-х годов. Давайте рассмотрим эти примеры через призму теории РПЦ.
Wingspan
Компания First USA, подразделение Bank One, занимавшаяся кредитными картами, в конце 1990-х годов открыла интернет-банк Wingspan после предварительных консультаций с одной ведущей консалтинговой фирмой. Wingspan целиком принадлежал First USA, но был автономной бизнес-единицей со своей клиентурой и собственной маркой и потому вполне мог даже нанести ущерб основному бизнесу Bank One. Разработчики стратегии для новой бизнес-единицы прекрасно понимали, что из-за «подрывного» характера интернет-трейдинга у автономной компании Wingspan есть все шансы на победу.
Однако тесты, рассмотренные нами во второй главе, показали бы, что интернет-трейдинг относительно бизнеса ведущих банков – поддерживающая инновация. Интернет-банки не могут конкурировать с непотреблением – пользователи компьютеров в США, как правило, уже открыли счета в банках. Поэтому в данной ситуации невозможна «подрывная» стратегия с освоением новых рынков: интернет-трейдинг никак не может конкурировать с отсутствием потребления. Столь же нереально было бы использовать в данной ситуации альтернативную возможность – атаку с нижних секторов рынка: сначала надо было бы найти множество клиентов, пресыщенных существующим уровнем банковского сервиса, а затем – создать бизнес-модель, позволяющую получать значительные прибыли при низких ценах на банковские услуги (напомним, что низкие цены – необходимое условие захвата нижних, нетребовательных секторов). Учитывая высокие затраты на рекламу и привлечение клиентов и тот факт, что стоимость денег всегда одинакова, последнее не представляется возможным
[144].
Итак, «подрывная» стратегия в этих условиях оказывается бесперспективной, а интернет-трейдинг можно использовать только как поддерживающую технологию по отношению к исходной бизнес-модели банка. На самом деле многие клиенты банка хотели бы воспользоваться предоставляемыми интернетом значительными преимуществами, а стоимость онлайновых банковских услуг была бы гораздо ниже, чем в офисе банка. Поэтому не было никаких оснований для отделения Wingspan в автономную бизнес-единицу. Ведь в схватке поддерживающих технологий всегда выигрывают лидеры.
F. W. Woolworth и дисконтные магазины
В 1962 г. компания Woolworth, одна из ведущих компаний мировой розничной торговли, основала дочернюю сеть дисконтных универмагов Woolco. Дочернее предприятие принадлежало основному бизнесу, но при этом было самостоятельным, автономно управляемым подразделением. Дисконтная розничная торговля была «подрывным» бизнесом с точки зрения ценностей, а кроме того, требовала принципиально новых процедур. Магазины Woolworth получали 35 % прибыли при 3/4 циклах товарооборота в год. Дисконтная торговля позволяла получать 23 % прибыли, и бизнес нового предприятия мог стать доходным только при пяти циклах товарооборота в год
[145].
