В 1971 г. исполнительное руководство корпорации Woolworth приняло решение интегрировать Woolco обратно в основной бизнес – интеграция коснулась бы системы управления, закупок и логистики Woolco. Таким образом компания пыталась сократить фиксированные издержки сразу обоих предприятий. И что же из этого получилось? Меньше чем через год под влиянием системы ценностей основного бизнеса прибыли Woolco снова поднялись до 34 %, а товарооборот сократился до четырех циклов в год. То есть бизнес-модель Woolco стала в точности соответствовать бизнес-модели Woolworth. В конце концов сеть Woolco прекратила свое существование. Как и в случае с банком Merrill Lynch и его интернет-представительствами, бизнес-модель «подрывного» бизнеса с большим потенциалом была перестроена в соответствии с процедурами и ценностями основной компании. Здесь действуют общие законы, и другого результата просто не ожидалось. Организация не может реализовывать «подрывную» стратегию вытеснения в отношении самой себя. Менеджеры делают только то, что кажется им самым разумным в ситуации, в которой они работают. Компания Woolco была «подрывным» бизнесом и в этом своем качестве должна была остаться независимой. Интернет-трейдинг нужно было организовать как поддерживающий бизнес, интегрированный в компанию Bank One.
Руководители, ищущие источники роста своего бизнеса, должны сначала удостовериться, что организация обладает всеми необходимыми для успеха ресурсами. На следующем этапе им следует понять, подходят ли для нового проекта рабочие процедуры основного бизнеса и станут ли инновации приоритетными в системе ценностей основного бизнеса? Признанные компании, вероятнее всего, смогут успешно создавать новые бизнесы, если будут правильно использовать возможности «команды тяжеловесов» и функциональных команд. Кроме того, их руководителям следует помнить, что коммерциализацию поддерживающей технологии могут осуществлять подразделения основного предприятия, а «подрывные» проекты лучше передать автономным бизнес-единицам.
Успешная инновация кажется делом непредсказуемым и сложным по многим причинам. Компании часто доверяют руководство инновационными проектами людям, чьи управленческие навыки годятся исключительно для решения проблем зрелого бизнеса. Более того, часто руководителю растущего бизнеса приходится работать с процедурами и ценностями, совершенно не подходящими для новых задач. Вместо того чтобы всегда проводить одну и ту же политику, руководителям нужно следить, чтобы талантливые люди работали в подразделениях, процедуры и ценности которых соответствуют функциональной направленности организации. Только так можно успешно управлять процессом создания нового бизнеса, используя все его возможности.
Глава 8
Как управлять разработкой стратегии?
Только не говорите, что главное для успеха – это правильная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше – быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начинают зарождаться в компании? В каком случае стратегическая инициатива должна исходить сверху и почему? Какие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально?
Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.
Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.
Два вида процессов выработки стратегии
В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1
[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.
