Чтобы получить самые важные сейчас преимущества в конкурентной борьбе – скорость выхода на рынок и способность приспосабливаться к запросам небольших категорий потребителей, – автомобилестроители неуклонно переходят на модульные стандарты в производстве основных моделей. Но вместо того чтобы разрабатывать модели, в которых соединяются отдельные компоненты, полученные от сотни поставщиков, автомобильные компании закупают подсистемы у небольшой группы объединенных поставщиков тормозных систем, подвесных систем, рулевого управления, систем контроля. Такая консолидация поставок мотивирована соображениями экономии – эти возможности были выявлены и оценены с количественной точки зрения проницательными аналитиками консалтинговых фирм.
Интегрированные американские автомобилестроители в ответ на это вынуждены были пойти на дезинтеграцию, только так они могли обеспечить себе необходимые конкурентные преимущества – скорость выхода на рынок, гибкость, снижение накладных расходов. Например, компания General Motors выделила производство некоторых компонентов в отдельные компании открытого типа. Delphi Automotive и Ford также отделили производство некоторых компонентов, создав фирму Visteon Corporation. Итак, мы видим, что в автомобилестроении происходят те же процессы, что и в компьютерной индустрии: из-за избытка качества появляется другое основание для конкуренции, что, в свою очередь, приводит к изменению архитектуры продуктов и в результате заставляет лидеров индустрии дезинтегрировать компании.
В то же время архитектура подсистем становится все более взаимозависимой. Производители дешевых моделей должны продвигаться в верхние сектора рынка, чтобы конкурировать с производителями более дорогих машин, а добиться этого можно, используя определенные подсистемы. Если компании Kia и Hyundai, которые завоевали рынок малогабаритных машин, пользуясь преимуществами дешевого производства в Корее, остановятся на месте, волна конкуренции просто смоет все их прибыли. Они должны двигаться вверх, но поскольку архитектура их продуктов уже стала модульной, им нужно применять только лучшие подсистемы.
Тот факт, что архитектуры подсистем становятся взаимозависимыми, вынуждает поставщиков ключевых компонентов автомобилей делать свои внешние контактные зоны, то есть параметры совместимости, менее гибкими. Ведь разработчики автомобилей все время вынуждены соразмерять параметры разрабатываемой модели со спецификацией подсистем – точно так же производители персональных компьютеров должны сверять дизайн с внешними параметрами совместимости микропроцессоров Intel и операционных систем Microsoft. Поэтому, скорее всего, в ближайшее время получать значительные прибыли будут не сборщики автомобилей, а производители подсистем
[115].
В пятой главе мы рассказывали о том, как компания IBM, передала заказы на производство микропроцессоров компании Intel, а разработку операционных систем – Microsoft. Таким образом компания хотела сконцентрироваться на самом прибыльном в тот момент бизнесе – разработке и сборке компьютерных систем и обеспечить себе конкурентные преимущества – быстрый выход на рынок и гибкую архитектуру. Однако благодаря IBM компании Microsoft и Intel оказались в той точке, куда через некоторое время должны были хлынуть потоки прибыли. Руководство General Motors и Ford, вдохновляемое консультантами и инвестиционными банками, пошло на такой же шаг. Они разделили уровни вертикальной интеграции в своей цепочке создания стоимости, желая тем самым устоять в условиях, когда изменялись основания для конкуренции. Однако получается, что они отделили сферы создания стоимости, куда деньги потекут в ближайшее время, а сами остались там, откуда они потекут
[116].
Руководитель, отвечающий за развитие нового бизнеса, должен серьезно осмыслить эти выводы, как и те, кто хочет сохранить твердый уровень прибыли. Мощный прибыльный потенциал в цепочке создания стоимости всегда будет перемещаться в отрасли, где качество существующих продуктов не удовлетворяет потребителей. И именно там будут возникать сложные интегрированные структуры; благодаря этому экономика резко идет вверх, а дифференциация продуктов на рынке достигает максимума. Прибыли перетекают оттуда, где наблюдается избыток качества существующих продуктов, а архитектуры становятся модульными и стандартизованными. Мы надеемся, что, описав эти процессы, мы поможем руководителям более точно предсказать, где искать источники прибыльного роста и возможность выпускать продукты закрытой архитектуры. Эти переходы идут параллельно с совершенствованием «подрывного» продукта и захватывают все более высокие сектора рынка. Поэтому перспективы будут у интегрированных компаний, чья сфера деятельности охватывает все контактные зоны продукта. Такие компании могут со временем поглотить весь канал доступа к потребителю, начав с самых дальних его точек. Руководство компаний-лидеров всегда должно быть настороже, чтобы обнаружить самые первые признаки процессов товаризации и детоваризации, ведь эти процессы всегда зарождаются на периферии, а не в центральных областях.
Приложение
Закон сохранения прибыли
Описав циклы товаризации и детоваризации применительно к продуктам, мы можем сделать более общее утверждение о существовании явления, которое мы называем законом сохранения прибыли. На него нам указал Крис Роуэн, исполнительный директор компании Tensilica, а назван он был по аналогии с законом сохранения энергии и законом сохранения материи: мы всегда с нежностью вспоминаем, как изучали их в школе на уроках физики. Наш закон гласит, что в цепочке создания стоимости всегда есть в необходимом соотношении взаимодополняющие архитектуры – модульная и взаимозависимая, а также идут параллельные процессы товаризации и детоваризации. Таким образом оптимизируется качество продуктов в тех областях, где продукты не удовлетворяют потребителей. Когда господство модульных архитектур и товаризация сокращают доходы в одном звене цепочки, возможность получать значительные прибыли благодаря взаимозависимым архитектурам появляется в соседнем
[117].
