Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.
Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.
Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.
Конечно, такие процедуры можно очень красиво изложить на бумаге, но реальностью они станут лишь тогда, когда одна и та же группа сотрудников будет постоянно решать однотипные задачи. Поэтому высшее руководство должно на корпоративном уровне создать команду экспертов, которая будет отвечать за сбор идей с «подрывным» потенциалом и за разработку на их основе бизнес-предложений, соответствующих всем тестам, которые мы описали в главах со второй по шестую настоящей книги. Члены команды по ходу общей работы до тонкостей разберутся во всех теориях и начнут регулярно их применять. Этот опыт впоследствии поможет им понять, какие именно из всех поступающих идей можно реализовать в виде интересных «подрывных» проектов, а какие имеют скорее поддерживающий потенциал и пройдут процесс разпределения ресурсов основного бизнеса.
Мы надеемся, что в этой книге вы найдете много полезных советов, и все равно, несмотря ни на что, с самого начала практически невозможно точно знать, какой должна быть стратегия нового бизнеса, которая и приведет в конце концов к успеху. Это означает, что команда экспертов не должна использовать для нового бизнеса стандартные процедуры – бюджетные и стратегического планирования. В восьмой главе мы подробно описываем довольно строгую процедуру планирования в условиях неизвестности, которая вполне применима к «подрывным» проектам
[202]. Эксперты могут обучить руководителей нового предприятия этой технике стратегического планирования и распределения бюджета. Мы уверены, что в ходе такого рода деятельности они узнают и поймут гораздо больше, чем знаем и понимаем мы и, уж конечно, гораздо больше, чем написано в этой небольшой книге.
Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
Четвертой составляющей отлаженного механизма «подрывного» роста является обучение рядового персонала, в особенности это касается торговых агентов, специалистов по маркетингу и инженеров: они работают в непосредственном контакте с интересными идеями роста и могут обращать внимание на предприятия с «подрывным» потенциалом, которые корпорации стоит приобрести. Эти сотрудники должны понять разницу между «подрывными» и поддерживающими инновациями и хорошо знать суть тестов. Ведь для них очень важно будет четко представлять себе, какие идеи лучше всего подходят для поддерживающих проектов и существующих процедур сложившегося бизнеса, какие имеют «подрывной» потенциал и требуют соответствующих новых каналов, а какие идеи не годятся ни для того, ни для другого. Воистину, в этой ситуации повышение уровня компетентности самого низшего корпоративного звена окупит себя сторицей. Когда идеи исходят от людей, поддерживающих самый непосредственный контакт с рынком и технологиями, это оказывается гораздо продуктивнее и надежнее, чем все аналитические корпоративные стратегии или отделы развития бизнеса. Только этот рядовой состав должен быть хорошо обучен и обладать тонкой интуицией, чтобы производить первоначальный отбор.
Управляя инновационными проектами, высшее руководство должно соблюдать четыре главных условия. Во-первых, в отсутствие сложившихся процедур, нужно лично координировать деятельность компании. Во-вторых, когда перед командой стоят новые задачи, требующие новых схем коммуникации, координации и принятия решений, очень важно позволить команде нарушать сложившиеся процедуры. В-третьих, когда организация решает однотипные задачи, необходимо пристально следить за созданием соответствующих процедур, которые впоследствии будут координировать и направлять работу всех участников проекта. Наконец, в-четвертых, поскольку при регулярном запуске проектов «подрывного» роста нужно вырабатывать и поддерживать множество одновременно действующих процедур и бизнес-моделей, руководитель должен лично контролировать взаимодействие разных организаций в составе корпорации. Он должен сам удостовериться, что основной бизнес получает всю необходимую и полезную информацию от «подрывной» организации и что ресурсы, процедуры и ценности всегда используются сообразно ситуации.
Когда прочно утвердившаяся на рынке корпорация впервые создает отрасль «подрывного» роста, высшему руководству в первую очередь приходится решать первую и вторую задачи. «Подрывной» проект – это нечто совершенно новое: еще нет процедур, с помощью которых можно координировать проект и принимать касающиеся его решения. Некоторые процедуры только усложнят работу команды «подрывного» бизнеса, поэтому их придется заменить или отменить. Чтобы «двигатель» долго успешно поддерживал рост корпорации, высшее руководство должно научиться решать третью задачу: запускать новые «подрывные» проекты нужно постоянно и регулярно. Это, в свою очередь, требует постоянного обучения персонала: рядовые сотрудники должны уметь отбирать идеи с «подрывным» потенциалом, а затем разрабатывать на их основе бизнес-планы, которые успешно пройдут процесс распределения ресурсов. Четвертая задача – контроль взаимодействия основного бизнеса и «подрывных» отраслей, их ресурсов, процедур и ценностей – самая главная: только подчинив себе этот процесс, можно успешно руководить постоянно растущей корпорацией.
