Эпилог
Передача эстафеты
Вряд ли можно говорить о том, что власть руководителя ничем не ограничена: на каждого руководителя самым непосредственным и вполне предсказуемым образом воздействуют мощные силы. Это они заставляют компании стремиться в верхние сектора рынка к более высоким прибылям; удовлетворять нужды потребителей; постоянно расти, даже после того, как доходы компании достигнут высокого уровня; эти силы отвечают за процессы товаризации и детоваризации; наконец, из-за них процедуры и ценности, которые раскрывают возможности одной бизнес-модели, препятствуют реализации другой. Однако это совершенно не означает, что эти силы жестко предопределяют действия руководителя. От них зависит, перед каким выбором окажется руководитель и сама привлекательность того или иного варианта. В своей книге мы попытались показать, что, когда руководитель позволяет этим силам беспрепятственно «хозяйничать» в компании, это ведет к необратимым патологическим изменениям в процесса роста. Но если руководитель подчинит себе эти силы, то паруса роста наполнятся ветром и корабль уверенно поплывет к успеху. Предсказуемость действия этих сил позволяет подчинить их на благо компании и использовать все возможности для создания и успешного развития новых бизнесов.
Если бы мы писали эту книгу для мореплавателей, она бы изобиловала рассуждениями о том, как плыть – по течению или против, как управлять кораблем при приливах или отливах и как ставить парус, чтобы поймать попутный ветер. Читателю сразу стало бы ясно, что, учитывая направление, в котором влекут его эти силы, легкость последующего пути во многом будет зависеть от того, где и как он начнет свои странствия.
Мы надеемся, что наша книга поможет вам понять, что изначальное местоположение вашей компании относительно действия сил конкуренции, технологического прогресса и стремления к получению прибыли в значительной степени определяет уровень прибыльности, на который вам удастся выйти. Такой взгляд на проблему заметно упрощает задачу создания новых бизнесов. В самом начале пути вам не нужно четко, во всех деталях представлять себе стратегию роста вашей компании или стараться предугадать, в каком направлении будет развиваться технология. Прежде всего вам необходимо правильно понять исходную ситуацию. Если она благоприятна, тогда выбор, который ведет к успеху, и есть самый правильный. Чтобы в полной мере использовать все преимущества верного выбора, вам нужно будет разработать бизнес-модель, все ресурсы, процедуры и ценности которой смогут обуздать те самые силы. И тогда они сами понесут ваш бизнес к успеху, а не потянут его в обратном направлении.
Если бы можно было тщательно исследовать историю каждой компании, оказалось бы, что многие основатели будущих успешных предприятий, в том числе представленных на схеме 2.4), в самом начале своего существования исходили из неверных стратегических представлений. Но благодаря счастливому сочетанию интуиции и удачи они оказались в ситуации, в которой могли сделать только верный выбор. Разумные действия привели к следующему удачному выбору, затем еще к одному, и так далее. Таким образом, условия, в которых им довелось начинать, и бизнес-структуры, которые они создали, позволили им понять тенденции рынка и обуздать те самые силы, о которых мы говорили, что в итоге и привело к успешному росту.
Исходные предпосылки, необходимые для успешного роста бизнеса, мы описываем в каждой главе нашей книги. Суммируем все сказанное еще раз.
Начинать нужно с бизнес-модели, позволяющей получать высокие прибыли при низких ценах на товары, и придерживаться ее, заняв более высокие сектора рынка. Стратегия компании по отношению к конкурентам должна быть «подрывной», а не поддерживающей – тогда они будут уходить от схватки. Первоначальная клиентская база должна состоять из недавних непритязательных «непотребителей», которые будут удовлетворены даже самыми простыми продуктами. Разрабатывая продукт, важно ориентироваться на «поручения», которые есть для него у потребителей. Нужно стремиться в те звенья цепочки создания стоимости, куда в ближайшем будущем хлынет приток прибылей. Руководить новым бизнесом, опираясь на процедуры и ценности, которые соответствуют стоящим перед новым предприятием задачам, должен человек с подобающим опытом, который понимает, что необходимо гибко реагировать на неконтролируемые процессы формирования стратегии. Стартующее предприятие должно быстро получать доход, но медленно расти. Если все эти условия будут выполнены, вам не придется заглядывать далеко в будущее – правильные решения, ведущие к успеху, появятся сами собой. Но в противном случае найти верный путь будет гораздо труднее.
Мы также уверены, что момент остановки, когда рост компании замедляется и его уже не вернуть к прежним показателям, можно отложить – и отложить на гораздо более долгий срок, чем казалось возможным до сих пор. Те руководители, которые поймут, за счет каких сил возникают патологии в процессе роста, будут вполне успешно противостоять им даже тогда, когда то, что сначала казалось возможностью, начнет перерастать в реальную угрозу.
Мы снова хотим подчеркнуть здесь главную мысль нашей книги: слепое копирование действий успешных компаний без знания хорошей теории, основанной на классификации ситуаций, ничем не отличается от попыток первых авиаторов летать: думая, что птицы летают только потому, что у них есть крылья, они делали крылья из птичьих перьев, но падали и разбивались. Повторить успех какой-либо компании – это не то же самое, что воспроизвести ее атрибуты. Главное – знать, почему тело поднимается в воздух. Хорошие теории всегда основаны на классификации ситуаций. Они помогают руководителю понять, какие стратегии применять в разных обстоятельствах, чтобы добиться желательного результата. Использование ценностей и процедур из разряда «на все случаи жизни» уже неоднократно приводило к тому, что процесс создания растущих предприятий становился мучительным. Самое ценное, что руководитель может сделать для растущего бизнеса, – это контролировать изменения ситуации на рынке. Тогда вы увидите, что нужно переделать в структуре самого бизнеса, задолго до того, как ситуация прояснится и для тех, кто не владеет хорошей теорией.
Применять теории? Да никогда!
В книге «Дилемма инноватора» мы сделали первую попытку построить теорию. Но когда писали эту книгу, у нас была уже другая цель: мы хотели научить руководителей применять теорию. Если же вы человек действия и вам кажется, что теория – это слишком сложно и отвлеченно, подумайте еще раз. Перечитайте то место из «Мещанина во дворянстве» Мольера, где господин Журден говорит, что боится писать стихи. Вспомните, как он обрадовался, узнав, что есть выход – написать любовное письмо в прозе, потому что всю жизнь он говорил прозой, не подозревая об этом. Возможно, вы уже давно применяете теорию на своем посту руководителя или менеджера, просто никогда не задумывались об этом. Всякий раз, предпринимая какие-то действия или разрабатывая планы, вы неосознанно следовали теории. Именно ее предсказания позволяли вам понять, приведут ли ваши действия к нужному результату. Так что применение теории к созданию растущего бизнеса не должно казаться вам странным. Вы ведь уже и так – практикующий теоретик.
