Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.
Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.
Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.
Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.
Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать-то надо?
Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!
Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):
Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики
Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.
Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.
Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.
Само собой, документ полностью обезличен.
Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.
Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.
1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?
2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?
3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?
4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?
5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?
6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»
[10]
Идеология и основные принципы
Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.
Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за него.
Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфеля сотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения (ПФВ). Форма и содержание этих документов различаются для бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также для разных категорий персонала.
Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.
Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:
● способность к решению бизнес-задач в практической работе с клиентами и поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой хваткой, опытом);
● управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение и желание руководить работой других;
● потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных фирмой;
● инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить нестандартные решения.
В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным потенциалом. Задачи бизнес-единиц (в частности аналитические и организационно-управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в бюджетах бизнес-единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.
Мотивация персонала
Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:
● гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в целом;
