• Установка 2. Если руководитель ПВА полагает, что вопросы стратегии функции внутреннего аудита не стоят его внимания, ему необходимо избавиться от этого заблуждения. Абстрактная стратегия лучше, чем отсутствие стратегии, четкая стратегия лучше, чем абстрактная. Абстрактная стратегия обманчива – если все складывается хорошо, то она облегчает интерпретацию результатов деятельности ПВА, а вот если нет, то абстрактная стратегия усугубляет негативные последствия. Например, одна из стратегических установок звучит как «усилить контроль на предприятии». Руководитель ПВА разрабатывает план, команда ПВА проводит работу, выдает рекомендации по доработке существующих контрольных процедур и внедрению новых. Однако при обсуждении результатов может выясниться, что деятельность ПВА предполагалось оценивать по количеству компромата на нерадивых сотрудников. ПВА попадает в некрасивое положение, которое может подогреваться недовольством аудируемых и прочими прелестями незрелой корпоративной культуры, повсеместно встречающейся в российских компаниях. Таким образом, мы подходим к третьей установке.
• Установка 3. При подготовке стратегии руководитель ПВА должен принять во внимание множество факторов. Некоторые из них очевидны, некоторые весьма специфичны. Одними из специфичных факторов являются уровень развития корпоративной культуры, уровень развития корпоративного управления и уровень развития функции управления у менеджмента компании. Ключевой элемент корпоративной культуры – это система коммуникации в компании. Хорошая корпоративная культура означает, что на ваши звонки и электронную почту отвечают, назначенные встречи по большей части проходят в назначенное время, запросы доходят до адресатов с первого раза и т. п. Также хорошая корпоративная культура предполагает определенную толерантность к чужим ошибкам. Это не означает безнаказанности. Это означает возможность получить в случае просчета как минимум шанс объясниться. Сама по себе корпоративная культура складывается из множества мелочей, но ее влияние на динамику работы аудитора существенно. Среди российских компаний нечасто встретишь целенаправленное стремление к формированию здоровой корпоративной культуры. Если компания, в которой вы работаете, не входит в узкий круг этих исключений, то вам необходимо сделать стратегию более консервативной в части как сроков, так и объема и содержания работ. Особенности системы корпоративного управления предприятием оказывают труднопрогнозируемое влияние на работу внутреннего аудита. На практике встречается ряд вариантов построения такой системы – от ситуаций, когда владелец компании является одновременно ее генеральным директором и решает широкий круг оперативных вопросов, до ситуаций, когда транснациональные корпорации организуют многослойную систему управления с минимальными шансами встретить не только акционера компании, но и кого-либо из топ-менеджеров, не говоря о генеральном директоре или президенте. Каждый из вариантов требует отдельного осмысления и по-своему влияет на нюансы стратегии внутреннего аудита. Для обозначения общих взаимосвязей скажу следующее. Чем более громоздкой является система корпоративного управления предприятием, тем меньше самостоятельности у руководителя ПВА при разработке стратегии. Крупные компании требуют дополнительных согласований, порой не вполне логичных, более длительного времени для принятия решения, возможны языковые и прочие межнациональные препятствия, возможно навязывание стратегических установок из управляющей компании, возможно поверхностное восприятие информации. В российских условиях приведенные недостатки усугубляются вмешательством крупных акционеров в оперативное управление компанией, часто неоднозначными отношениями между топ-менеджментом и крупными акционерами, широким распространением неформальной коммуникации при решении оперативных вопросов и широким использованием административного ресурса. У российских компаний аллергия на системность, и это добавляет сложностей при продвижении своего стратегического видения. Идти напролом против этого феномена и его последствий бесполезно. Но как внутренний аудитор вы просто обязаны направить максимум усилий на исправление ситуации. В конце концов, российская модель корпоративного управления приносит экономике нашей страны больше вреда, чем пользы, и провоцирует многие злоупотребления, начиная от мошенничества и заканчивая техногенными катастрофами. Уровень развития управленческой экспертизы руководства вашей компании также потребует корректировки стратегии внутреннего аудита, если и не по сути, то как минимум по форме. Под управленческой экспертизой понимается способность руководства компании эффективно осуществлять пять функций менеджмента – планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать. Кроме того, это эффективное использование современных технологий менеджмента – процессное управление, методы организации производства (бережливое производство, кружки качества, шесть сигм и прочие), методы оценки исполнения (например, система КПЭ), управление по целям и т. д. Уровень развития управленческой экспертизы практически напрямую коррелирует с уровнем развития системы корпоративного управления предприятием. Поэтому, если вашей компании присущи элементы слаборазвитого корпоративного управления, в большинстве ситуаций это означает, что на управленческую экспертизу тоже рассчитывать не стоит. Наиболее существенным образом уровень развития управленческой экспертизы влияет на процесс формирования и распределения ресурсов. Причина в следующих ключевых моментах. Низкий уровень подготовки менеджмента потребует увеличения времени на выполнение запросов данных для целей внутреннего аудита. Низкий уровень подготовки провоцирует сомнения, сомнения рождают подозрительность, подозрительность ведет к поиску подвоха, что в свою очередь заставляет людей перепроверять предоставляемую информацию, предоставлять намеренно неполные или ошибочные данные, поступать неэтично в целом (не отвечать на запрос, «врубать дурака», переводить стрелки и т. д.), решать вопросы только в ходе неформальной коммуникации и прочее в том же духе. Больше времени будет уходить на разъяснения деталей запросов, проекта отчета, предлагаемых рекомендаций и прочих нюансов процесса проведения внутреннего аудита. Больше времени будет уходить на сбор доказательств, т. к. сами доказательства должны быть более существенными как по величине возможного ущерба, так и по категории (например, вместо устных объяснений потребуется объяснительная в письменном виде). В целом низкий уровень управленческих навыков менеджмента создает повышенный уровень сопротивления в процессе проведения внутреннего аудита и потому требует более тщательного подхода к планированию и осуществлению действий. Все это приводит к уменьшению размера отчета и упрощению его содержания, в том числе рекомендаций. На практике большинство проектов внутреннего аудита проходит именно в таких условиях. Таковы последствия большого количества случайных людей в составе менеджмента российских предприятий. Случайных как с точки зрения квалификации, так и с точки зрения мотивации.
• Установка 4. В настоящий момент существует следующая закономерность – без внешней поддержки сфера деятельности функции внутреннего аудита со временем сужается. Под внешней поддержкой подразумевается так называемый tone at the top (буквально: «тон сверху») или, другими словами, поддержка со стороны акционеров, совета директоров, аудиторского комитета, исполнительного органа компании или ключевых топ-менеджеров. Возможно, я разочарую некоторых излишне романтически настроенных аудиторов, но естественным, по крайней мере для российских компаний, является постепенное подавление функции внутреннего аудита. Порой это происходит не совсем осознанно, рефлекторно. Давление на внутренний аудит в компании оказывается со стороны большинства функциональных подразделений, даже тех, которым еще не посчастливилось по роду своей деятельности пересечься с внутренним аудитом, например в рамках планового проекта. Все это имеет несколько следствий. Во-первых, руководитель ПВА должен постоянно помнить о ползучем прессинге и реагировать до того, как потенциальная угроза станет реальностью. Ползучий прессинг в отношении внутреннего аудита встречается во всех компаниях. Обычно в компаниях, более продвинутых с точки зрения управленческих технологий, этот процесс идет более утонченно, что создает дополнительную сложность для руководителя ПВА по сравнению с менее продвинутыми компаниями. Во-вторых, с момента своего появления в компании ПВА должно претендовать на максимально возможное количество компетенций, на максимально возможную сферу деятельности. На практике я встречался с ситуациями, когда ПВА компании настолько сильно увлекалось одним из направлений, в частности аудитом бухгалтерского и налогового учета, что в дальнейшем требовались колоссальные усилия для получения возможности проводить аудиты бизнес-процессов. Ограничения такого рода крайне негативно влияют на работу ПВА. Скорее всего, руководителю ПВА не удастся с ходу получить достаточно ресурсов для работы по всем направлениям. Однако он должен при каждом удобном случае подчеркивать потенциал внутреннего аудита. Необходимо отражать любые попытки ограничить сферу деятельности ПВА, как минимум в процессе разработки и принятия положения о подразделении или устава ПВА. И, наконец, в-третьих, руководитель ПВА должен тратить много времени на «светскую» коммуникацию, т. е. не связанную напрямую с работой. Необходимо использовать любую возможность для высказывания позиции внутреннего аудита, побуждения к действию. Если ему предоставили право участвовать в заседаниях правления компании или одного или нескольких управляющих комитетов, не нужно отмалчиваться. Внутренний аудит как управленческая технология имеет позитивную направленность, т. е. направленность на создание пресловутой добавленной стоимости. Поэтому предложения в данном контексте как минимум хорошо звучат. От руководителя ПВА зависит, насколько такие предложения будут иметь практическую ценность. Обсуждайте операционные вопросы с соответствующими менеджерами при личных встречах. Это не праздное любопытство – внутренний аудит в той или иной степени ответственен за мониторинг рисков, в том числе рисков, возникающих вследствие принятия управленческих решений. Такого рода встречи также удовлетворят недостаток информации о целях, задачах и возможностях внутреннего аудита у сотрудников компании.
